ساختن یک تیم آموزشی

چکیده:

 ضرورت تشکیل تیم‌ها و کارگروهی در سازمانها اهمیت مطالعات بر روی مقوله کار تیمی را آشکار میسازد. از آنجایی که ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک ترکیب بهینه از افراد می تواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود، این مقاله با تمرکز بر این مسئله با استفاده از ابزار «تیپ نمای مایزر- بریگز» (MBTI) بیان میشود که این ابزار نیز از روشهای ارزیابی شخصیتی است و از تئوری یونگ سرچشمه میگیرد. در واقع به کمک این ابزار میتوان ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی را بررسی کرد. درنهایت این ترجیحات به تفاوت در یادگیری، برقراری ارتباطات، مدیریت تضاد و روابط منجر میشود.(ترجیحات بیان شده توسط این ابزار برگرفته از فرایندهای روانی انسانی است)

کلیدواژه

آموزش ، پرورش ، یادگیری ، گروه ، مشارکت

مقدمه

یافتن راه حلهای خلاق و جدید برای مسائل پیچیده سازمانهای امروز، هر روز دشوارتر میشود. افراد و بخشهای سازمانها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات فررو نیستند. ضرورت تشکیل تیم‌ها و کارگروهی در سازمانها، اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار میسازد.(Raymond , 2005 )

تیم‌ها اغلب از افرادی با شخصیتها و رفتارهای متفاوت تشکیل شده اند و گاه تخصص این افراد نیز متفاوت است. شاید ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک ترکیب بهینه از افراد بتواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود. در این تحقیق سعی شده است با بهره گیری از برخی مفاهیم، ویژگیهای یک تیم ایدهآل مطرح شود.

بیان مسئله

چرا درقرن بیستم پس از طی زمانی دراز از آغاز پیدایش انسان ، هنوز جنگ وجنایت از امور روزمره وعادی است. هرروز در روزنامهها، تلویزیون و دیگر وسائل اطلاع رسانی، همیشه و همه جا این اخبار دیده میشود و این اخبار آنقدر عادی شده‌اند که هر روز منتظر شنیدن آنها هستیم.

کارل یونگ (1961-1875)، دوست صمیمی فروید و بنیانگذار روانشناسی تحلیلی است. او معتقد بود، شخصیت علاوه بر گذشته به وسیله آینده نیز شکل می گیرد و تاکید بیشتری بر ناهشیاری داشت. قسمت اعظم ادراک هشیار و واکنش نسبت به جهان پیرامون ما به وسیله نگرشهای برونگرایی و درونگرایی تعیین میشود. درونگراها تا حدودی گوشه گیرند، اغلب خجالتی‌اند و به خود تمرکز دارند. برونگراها پذیراتر، مردم آمیزتر و از لحاظ اجتماعی پرخاشگرترند.

 یونگ در ادامه کارکردهای روانشناختی را مطرح کرد که در چهار کارکرد فکری، احساسی، حسی (تجربی)، و شهودی بیان شد:

1 -  تیپ فکری برونگرا؛

2 -  تیپ احساسی برونگرا؛

3 -  تیپ حسی برونگرا؛

4 -  تیپ شهودی برونگرا؛

5 -  تیپ فکری درونگرا؛

6 -  تیپ احساسی درونگرا؛

7 -  تیپ حسی درونگرا؛

8 -  تیپ شهودی درونگرا .

ابزار مایرز- بریگز یک ابزار برای ارزیابی شخصیت است که در حال حاضر استفاده از آن بسیار متداول شده است. سالانه بین 3 تا 5 میلیون نفر در جهان توسط این ابزار خودسنجی، مورد سنجش قرار میگیرند که گاه به صورت کامپیوتری نیز مورد استفاده قرار میگیرد .

این ابزار به صورت گسترده ای برای سنجش اعتبار و روایی آزمایش شده و میتوان گفت که به صورت گسترده‌ای توسط افراد غیر روانشناس نیز، استفاده شده است و در عالم تجارت نیز از آن استفاده وسیعی به‌عمل میآید. (Murray , 1990 )

این ابزار برای تفکیک افراد نیست، بلکه تنها ابزاری است که اجازه میدهد ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی فهمیده شود. این ترجیحات در نهایت به تفاوت در یادگیری، اشکال ارتباط، مدیریت تضاد و روابط منجر میشود. این ابزار روانشناختی، یک ابزار خودسنجی و پرسشنامهای بسته شامل 100تا160 پرسش است که ترجیحات افراد را با 16 گروه شخصیتی بیان می دارد. (رابینز، 1995 )

این تیپها به صورت ویژگیهایی دو قطبی و متضاد بیان میشوند. افراد با توجه به نظریه تیپ شخصیتی از یکی از 4 حالت زیر در رفتار خود استفاده میکنند:

1-   چگونه یک شخص انرژی میگیرد؟ از طریق برونگرایی (E) در مقابل درونگرایی (I)؛

2 -  چه اطلاعاتی را فرد دریافت میکند؟ از طریق حس گرایی(S) در مقابل شهودگرایی(N)؛

3 -  چگونه یک فرد تصمیم میگیرد؟ تفکری (T) در مقابل احساسی(F)؛

4 -  سبک زندگی که فرد میپذیرد: قاطعیت (J) در مقابل انعطاف پذیری(P).

برای راحتی و مشاهده روابط میان تیپهای شخصیتی، آنها را به صورتی که در جدول (1) مشاهده می‌شود، نشان می‌دهیم. هر کدام از این حالتها به صورت اختصاری بیان شدهاند. (Jessup , 2002)

اندیشمندان بیان میدارند تنوع تیپهای روانشناختی باعث عملکرد موفق گروه میشود. آنها بیان میدارند که یک تیم متنوع از لحاظ روانشناختی اگرچه ممکن است دیرتر یک پروژه را تکمیل کند، اما نتیجه نهایی همیشه بهتر خواهد بود.

اینکه چگونه تیپهای متضاد به فرایند گروهی کمک میکنند را میتوان به صورت زیربیان کرد: برونگراها (E) امکان برقراری ارتباط بین افراد گروه را به وجود میآورند، درحالی که درونگراها (I)، عکسالعمل درونی بحثهای گروه را نشان میدهند. حسگراها(S)، حقایق و سؤالات فنی را مطرح میکنند، درحالی که شهودگراها (N) احتمالات جدید را حدس میزند. تفکرگراها (T) یک تحلیل منطقی از موقعیت تصمیمگیری ارائه میدهند. درحالی که احساسیها (F) نشانههای اینکه احساسات اعضای دیگر گروه یا مشتریان چگونه تحت تأثیر قرار میگیرد را بروز میدهند. افراد قاطع (J) تیم را از روی برنامه زمانی تعیین شده جلو میبرند، درحالی که افراد منعطف و پذیرا(P) به تیم، در نظرگرفتن راهحلهای دیگر را گوشزد میکنند.

کراجر و توسن و دیگر محققان (MBIT) بیان میدارند که مدیران اجرایی، (ESTJ)ها هستند، در حالی که رهبران ذاتی، (ENTJ)ها هستند. موفقیت هر یک از این تیپها بستگی بهنوعشرایطدارد. دریک شرایط پیچیده، راهحل خلاقانه موردنیاز است، بنابراین، (ENTJ) مناسب به نظر میرسد و اگر شرایط نرمال و روزمره باشد، (ESTJ) مطلوبتر است. ( Spiegel & Torres,2001)

در یک مطالعه با استفاده از MBTI که برروی دانشجویان دانشگاه به عملآمد، مشخصشد که علائق شغلی آنها تا اندازه زیادی با تیپهای روانشناختی یونگ ارتباط داشته است. درونگراها علاقه زیادی به مشاغلی داشتند که مستلزم تعاملهای نزدیکی با سایر افراد نبود ، مانند مشاغل فنی و علمی ، برونگراها بیشتر به مشاغلی علاقه مند بودند که سطوح بالایی از تعامل اجتماعی را فراهم میکردند، مانند فروشندگی و روابط عمومی.www.zibaweb.com

در نهایت میتوان گفت که تئوری تیپ شخصیت و ابزار (MBTI) به ما در درک بهتر نقاط قوت و ضعف افراد کمک میکند و تاثیر این عوامل را در تشکیل تیم‌ها و توسعه آنها نمی توان نادیدهگرفت.افراد با تیپ‌های ترجیحی متفاوت، عملکردهای متفاوتی در گروه یا تیم خواهند داشت و گاه سرنوشت یک تیم به عملکرد برخی افراد وابسته میشود.در ادامه سعی شده است این تأثیر با بهرهگیری از یک الگو نشان داده شود.

اگر چه عواملی که باعث موفقیت یک تیم میشود بسیار زیاد است، اما برخی موارد تأثیر بیشتری دارند. ناکارایی تیم‌ها ممکناست محصول ترکیب نامناسب افراد تیم باشد. مهمترین قدم (قبل از هراقدامی) ساختن تیم است؛ تیمی که موفقیت آن تقریباً قطعی باشد. معمولاً موارد زیادی هستند که پویایی گروهی را مختل میکند و باعث ناکارایی تیم میشود. هر چه سازمانها بیشتر بر مفهوم کار تیمی تأکید میکنند، بیشتر باید به این موضوع توجه شود که چگونه افراد مختلف در تیم با یکدیگر تعامل دارند. (Spiegel & Torres,2001)

عوامل اثربخشی یک تیم

اعضای یک تیم ایده‌آل باید دارای استعداد و دانش متنوع باشند، در حالی که براحتی بتوانند بدون بروز هیچ مشکلی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.

الگوهای متنوعی برای تیم‌های اثربخش ارائه شده، در این تحقیق از الگوی مطرح شده توسط کراجر و توسن(Kroeger & Thuesen , 1992) برای تیم‌های توسعه سیستمهای اطلاعاتی(IS) استفاده شده است. تیم‌های (IS) به خاطر پیچیده بودن فرایند طراحی سیستمهای اطلاعاتی و بهرهگیری از اعضای بخشهای مختلف سازمان مورد مناسبی برای بررسی است و شاید بتوان نتایج این مقاله را به تیم‌های دیگر نیز تسری داد.

از الگوهای رایج در رویکرد تیمی میتوان به الگوی طراحی کاربرد مشترک، اشاره کرد. این الگو، زمان طراحی سیستم را کوتاه میکند، در حالی که نتایج جامع و با کیفیت بالایی ارائه میدهد.( Kroeger & Thuesen , 1992). به عنوان مثال یک تیم با طراحی کاربرد مشترک که برای طراحی سیستمهای حسابداری، تشکیل شده است شامل حسابداران و همچنین متخصصان کامپیوتر است.

در الگوی طراحی کاربرد مشترک، سه عامل تحت تأثیر تفاوتهای افراد قرار میگیرد: رهبری اثربخش، ارتباطات درون تیم و انسجام گروه. تقریباً تمام عوامل به افراد درگیر در تیم بستگی دارد.

رهبر تأثیرگذار یکی از عوامل مهم در موفقیت تیم است. رهبر بدون تأثیر، بهرهوری تیم را از بین خواهد برد. یک رهبر بادانش و جسور بایستی بتواند سطوح متفاوتی از عملکرد و مدیریت را ارائه کند. باید بتواند جلسات تیم را کنترل کند و تقریباً همه افراد را در مذاکره شرکت دهد تا به یک نتیجه قابل قبول دست یابد. ( ,1997Bradley,et al).

اغلب یافتن رهبرخوب، کار سختی است. هر کسی ترکیب مناسبی از توانایی تکنیکی و شخصیتی مناسب را ندارد. علاوه براین رهبر بایستی بتواند تیم را اداره و سریعاً تعارضها را حل کند. (Spiegel&Torres,2001)

ارتباطات درون تیم عامل دیگری است که موفقیت تیم را تحت تأثیر قرار میدهد و مشکلات در این زمینه می‌تواند به صورتهای مختلفی بروز نماید.

انسجام تیمی، هم به عنوان یک جزء جدا نشدنی از اثربخشی تیم است .در یک تیم منسجم، روح با یکدیگر بودن و پشتیبانی از یکدیگر را بوضوح میتوان دید. این انسجام به اعضای تیم در حل سریع تضادها یاری می‌نماید. هر اندازه سطح انسجام تیم بالاتر رود، گروه روش یکسانی را میپذیرد.( 2002،Huber)

تنوع شخصیتی اعضای تیم، چهارمین عامل موفقیت است. تعدادی از تحقیقات تاثیر تنوع تیم در عملکرد گروهی موفق را نشان دادهاند. عموماً این تحقیقات بیان میدارند که در مسائل پیچیده، تیم‌هایی با افراد مختلف و تواناییهای متفاوت دانشی و تکنیکی، اثر بخشتر از تیم‌هایی هستند که تقریباً در این جنبهها یکسان هستند. (Bradley,et al,1997).

افراد مشخصی، رهبران ذاتی میشوند در حالی که دیگران ترجیح میدهند نقش پیروان را ایفا کنند. برخی افراد، سخنگوهای ذاتی هستند، در حالی که دیگران از بیان درونیاتشان عاجزند. هر شخص به هرحال، میتواند تأثیر مثبتی براثربخشی کلی تیم داشته باشد، اما همیشه باید یک تعادل بین تیپهای شخصیتی برقرار شود. (Jessup 2002).

عموماً بهترین رهبرها یا (ESTJ) هستند یا (ENTJ). بسته به موقعیت مورد نظر، اگر نیاز به یافتن راهحلهای خلاق و به کارگیری تکنولوژی جدید نباشد و مسائل ساختاریافته و سرراست باشند،رهبر حسی(ESTJ) گزینه مناسبی است. اما اگر تیم نیاز به رویکردهای جدید در حل مسائل داشته باشد و مسائل به آسانی درک نشوند، رهبر شهودگرا (ENTJ) گزینه مناسبی است.

برونگراها طبیعتاً راحتتر از درونگراها ارتباط برقرار میکنند. حسگراها بیشتر از شهودگراها و تفکرگراها بیشتر از احساسیها میتوانند ارتباط برقرار کنند. برونگراها سخنگوهای ذاتی هستند اما حقیقت این است که تعدادی زیادی از برونگراها نمیتوانند در یک تیم باشند، چون آنها با بیان زیاده از حد عقایدخودشان، تیم را دچار تشنج میکنند. افراد حسگرا حقایق را دریافت میکنند و براحتی میتوانند آنها را به صورت سازمانیافته با دیگر اعضای تیم در میان بگذارند. (Bradley,et al,1997)

یک تیم اثربخش باید ترکیب سالمی از افراد برونگرا داشته باشد تا بتوانند ارتباطات درون تیمی کافی برقرار کنند.

انسجام تیم تحت تأثیر تفکرگراها در مقابل احساسیها است. اعضای تفکرگرا تیم به خاطر پافشاری در بیان قضاوتهایشان، اغلب اعضای حساس گروه را مورد هجوم قرار میدهند و فشار خاصی را در احساسات گروهی ایجاد میکنند. اعضای احساسی برعکس، بخوبی از روحیه کارگروهی آگاه هستند و تمامی سعیشان در این است که هارمونی تیم بهم نخورد. انسجام تیمی، وجود تعارض را انکار نمیکند، زیرا تضاد است که به قضاوت ایدهها کمک میکند. یک تیم منسجم تیمی است که قادر است تضادها را به نحوی که تفرقههای طولانی ایجاد نکند، حل کند و به همافزایی که نتیجه کار تیمی است، نائل شود.

معمولاً تیم‌های متجانس، زودتر به نتیجه می رسند، اما همیشه راهحلهای آنها، مانند راهحلهای تیم‌های غیرمتجانس خلاقانه و نوآورانه نیست. هر تیمی باید ترکیب بهینهای از افراد را داشته باشد که این ترکیب بسته به شرایط و نوع مسائل پیش روی تیم‌ها متفاوت است.

مدیریت فرایند مدار و نقش‌ مدیران‌ در بهبود کیفیت‌ آموزش‌

علم‌ مدیریت‌ آموزشی‌ نسبت‌ به‌سایر علوم‌ دارای‌ عمر طولانی‌ نیست‌ و از زمان‌پیدایش‌ نگاه‌ علمی‌ به‌مقوله‌ آموزش‌ شاید بیش‌ از حدود یک‌ قرن‌ نمی‌گذرد ولی‌ارتباط دو طرفه‌ی‌ علم‌ و انسان‌ باعث‌ تغییر و توسعه‌ی‌ این‌ علم‌ در همین‌ زمان‌ کوتاه‌گردیده‌ است‌.

تکامل‌ علم‌ اداری‌ می‌تواند به‌سه‌ مرحله‌ی‌ کلی‌ تقسیم‌ شود:

- تفکر سازمانی‌ کلاسیک(1900)

- رویکرد روابط انسانی‌ (1930(

- رویکرد علم‌ رفتاری‌ (1950(

این‌ مراحل‌ تا به‌امروز نیز به‌رشد و توسعه‌ی‌ خود ادامه‌ می‌دهند. (هوی‌ میسکل‌)

از جمله‌ آخرین‌ نظریه‌هایی‌ که‌ در زمینه‌ی‌ سازمان‌ و مدیریت‌ با رویکرد رفتاری‌بیان‌ شده‌ است‌، نظریه‌ی‌ نوین‌ تحلیل‌ سیستمی‌ سازمان‌ می‌باشد. این‌ نظریه‌ همه‌ی‌عناصر سازمان‌ را مورد توجه‌ قرار داده‌ و کل‌ سازمان‌ و هم‌چنین‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ی‌ آن‌ را با یک‌ دید فراگیر می‌نگرد.

مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ به‌دنبال‌ نظریه‌ی‌ نوین‌ سیستم‌ها و نظریه‌ی‌ اقتضایی‌ گسترش‌یافتند. لذا در ابتدا مدرسه‌ به‌عنوان‌ یک‌ سیستم‌ مورد بحث‌ و بررسی‌ قرار می‌گیرد، درادامه‌ در مورد مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ و در نهایت‌ نحوه‌ی‌ استفاده‌ از آن‌ در مدرسه‌سخن‌ گفته‌ می‌شود.

1-1) مدرسه‌ به‌عنوان‌ یک‌ سیستم‌ اجتماعی‌

مفهوم‌ سیستم‌ چه‌ از نظر علوم‌ فیزیکی‌ و چه‌ از نظر علوم‌ اجتماعی‌ دارای‌ پیشینه‌ای‌غنی‌ است‌. در واقع‌ همچنان‌ که‌ آلفر وایتهد(99) و جورج‌ هومنز(100) هر دو اظهار کرده‌اندفکر یک‌ کل‌ سازمان‌ یافته‌ (سیستم‌) که‌ در داخل‌ یک‌ محیط قرار دارد، برای‌ علم‌اساسی‌ و ضروری‌ است‌. در آموزشگاه‌ها، سیستم‌ تعامل‌ اجتماعی‌، عبارت‌ است‌ از کل‌سازمان‌ یافته‌ای‌ که‌ از اجزای‌ متعاملی‌ که‌ در داخل‌ یک‌ رابطه‌ ارگانیک‌ به‌هم‌ مربوطهستند، تشکیل‌ می‌شود. مدرسه‌ به‌عنوان‌ یک‌ سیستم‌ اجتماعی‌ با وابستگی‌قسمت‌های‌ مختلف‌ خود به‌یکدیگر، مجموعه‌ای‌ است‌ که‌ از محیط خود متمایز بوده‌ وبا شبکه‌ پیچیده‌ای‌ از روابط اجتماعی‌ و فرهنگی‌ مشخص‌ می‌گردد (مدیریت‌آموزشی‌...، ترجمه‌ عباس‌زاده‌، 1380)

در یک‌ سیستم‌، افراد، مواد و وسایل‌ وارد سیستم‌ می‌شوند که‌ به‌اینها ورودی‌سیستم‌ یا درون‌داد گفته‌ می‌شود. در درون‌ سیستم‌ فعالیت‌هایی‌ صورت‌ می‌پذیرد،به‌این‌ فعالیت‌ها و رفتارها، فرایند گویند و آنچه‌ از سیستم‌ خارج‌ می‌شود که‌ شامل‌افراد سوادآموخته‌ یا وسایل‌ ساخته‌ شده‌ یا علم‌ و تخصص‌ و یا.... می‌باشد،خروجی‌ها یا برون‌داد سیستم‌ گویند. آنچه‌ در رابطه‌ با سیستم‌ مهم‌ است‌، رابطه‌ بین‌محیط و سیستم‌ است‌ که‌ در عین‌ جدابودن‌ و تمایز بین‌ مدرسه‌ و محیط بیرون‌، ارتباطو تعامل‌ دو طرفه‌ بین‌ محیط و سیستم‌، برقرار است‌. مدارس‌ درون‌ داد خود را از محیطگرفته‌، آنها را تغییر شکل‌ داده‌ و برون‌داد تولید می‌کنند.

برخی‌ از مدیران‌ مدارس‌ ریشه‌ بسیاری‌ از مشکلات‌ و راه‌ حل‌ مربوط را درورودی‌های‌ سیستم‌ مدرسه‌ جستجو می‌کنند. به‌همین‌ دلیل‌ است‌ که‌ روز به‌روز برتعداد مدارسی‌ که‌ بر پایه‌ی‌ معدل‌ سال‌ گذشته‌ فراگیران‌ یا آزمون‌ ورودی‌ دانش‌آموزمی‌پذیرند، افزوده‌ می‌گردد. آنان‌ بر این‌ باور هستند که‌ با افزایش‌ ظرفیت‌ ورودی‌های‌سیستم‌ مدرسه‌ از قبیل‌ افزایش‌ تعداد دانش‌آموزان‌، برتر درسی‌، منابع‌ مادی‌، فیزیکی‌و پول‌ می‌توان‌ همه‌ تنگناها و مشکلات‌ مدرسه‌ را برطرف‌ کرد. آنان‌ توجه‌ به‌این‌ مطلب‌ندارند که‌ مدرسه‌ یک‌ سیستم‌ باز اجتماعی‌ شامل‌ ورودی‌، فرایند و خروجی‌ است‌ که‌اگر بر فرآیند، مدیریت‌ و تمرکز صورت‌ نپذیرد، حتی‌ با ورودی‌هایی‌ که‌ ظرفیت‌ بالایی‌دارند، در صورت‌ ضعف‌ در فرایند، خروجی‌های‌ مطلوب‌ حاصل‌ نخواهند شد.

اگر چه‌ توجه‌ به‌منابع‌ موجود و مورد انتظار در ورودی‌های‌ سیستم‌ مدرسه‌ بسیارحائز اهمیت‌ است‌ و تأثیر آن‌ را نمی‌توان‌ انکار نمود ولی‌ با تمرکز بر فرآیند سیستم‌مدرسه‌ و تلاش‌ در جهت‌ بهبود و ارتقای‌ فرایند همراه‌ با تعیین‌ استراتژی‌های‌ مرتبطمی‌توان‌ در جهان‌ امروز که‌ دنیای‌ محدود شدن‌ منابع‌ و امکانات‌ و از سوی‌ دیگرافزایش‌ تصاعدی‌ تقاضای‌ آموزش‌ است‌ بهره‌وری‌ سیستم‌ را بهبود بخشید.

با اصلاح‌ و بهبود فرایندها می‌توان‌ حتی‌ با امکانات‌ و منابع‌ کمتر در ورودی‌های‌سیستم‌ مدرسه‌، بسیاری‌ از مشکلات‌ و نابسامانی‌ها را مرتفع‌ کرد.

حلقه‌ بازخورد نهایی‌

حلقه‌ بازخورد بیرونی‌

(2-1مدیریت‌ فرایند مدار

مدیریت‌ فرایندمدار یا فرایندمحور مفهومی‌ است‌ که‌ با گسترش‌ فرهنگ‌ مدیریت‌جامع‌ (TQM)منزلت‌ یافت‌.

مفهوم‌ مدیریت‌ فرایندمدار، بهبود مستمر کیفیت‌ و رضایت‌ دانش‌آموزان‌ از طریق‌بهبود فرایند است‌. در TQM تمرکز بر مشتری‌ از طریق‌ اعمال‌ مدیریت‌ بر فرایندمحقق‌ می‌شود.

جهت‌ آشنایی‌ هر چه‌ بیشتر با مدیریت‌ فرایندمدار ابتدا باید با مدیریت‌ کیفیت‌جامع‌ بیشتر آشنا شویم‌.

(1-2کیفیت‌ چیست‌؟

جهت‌ آشنایی‌ با مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌، ابتدا باید با مفهوم‌ کیفیت‌ آشنا شویم‌.سؤالی‌ که‌ مطرح‌ می‌شود، این‌ است‌ که‌ کیفیت‌ چیست‌؟

نظر حاکم‌ در مورد کیفیت‌ تا سال‌ها چیزی‌ بود که‌ می‌توانیم‌ آن‌ را مبتنی‌ برمحصول‌ بنامیم‌. در این‌ تعبیر محصولی‌ کیفیت‌ برتر دارد که‌ از اجزای‌ به‌کار رفته‌مطلوب‌ به‌تعداد بیشتری‌ داشته‌ باشیم‌. نظریه‌ای‌ که‌ امروزه‌ هسته‌ی‌ مدیریت‌ کیفیت‌جامع‌ (TQM)را می‌سازد، مفهوم‌ مبتنی‌ بر مصرف‌ کننده‌ یا متکی‌ بر مشتری‌ است‌.آنان‌ چه‌ می‌خواهند؟ چه‌ چیز آنان‌ را خوشحال‌ می‌کند؟ (بوی‌دل‌، تام‌(102)، 1380)

جنبه‌ی‌ اساسی‌ کیفیت‌ مبتنی‌ بر مشتری‌ وقتی‌ پدید می‌آید که‌ ما مشتری‌ را نه‌ تنهابرحسب‌ مشتریان‌ برون‌ سازمانی‌ بلکه‌ بر حسب‌ مشتریان‌ درون‌ سازمانی‌(در مدارس‌،دانش‌آموزان‌) در نظر بگیریم‌.

2-2) TQM ) چیست‌؟

تأکید در TQM عبارت‌ است‌ از کار بر روی‌ دو رابطه‌ی‌ کلیدی‌ یعنی‌:

- روابطی‌ که‌ بین‌ افراد و مشتریان‌ وجود دارد.

- روابطی‌ که‌ بین‌ افراد و عرضه‌کنندگان‌ وجود دارد.

در این‌ جریان‌ باید به‌طور مستمر به‌بهبود فرآیندها پرداخت‌. این‌ امر جهت‌ رقابت‌در بازار و استمرار راضی‌ کردن‌ مشتری‌ها است‌. این‌ بهبود مستمر با چند ابزار اساسی‌کیفی‌ انجام‌ می‌گیرد.

بهبود مستمر لازم‌ است‌ که‌ توسط گروه‌ها یا تیم‌های‌ هم‌بسته‌ به‌طور متمایز و قابل‌تشخیص‌ انجام‌ شود.

بهبود همیشه‌ نتیجه‌ی‌ یک‌ کار تیمی‌ است‌ و این‌ یعنی‌ آنکه‌ در مدیریت‌ کیفیت‌جامع‌ باید همکاران‌، تیمی‌ کارآمد باشند و بتوانند بقیه‌ را نیز تقویت‌ کنند. هم‌چنین‌به‌این‌ معنا است‌ که‌ اگر می‌خواهید همکار تیمی‌ خود باشید، لازم‌ است‌ بر خودتان‌مدیریت‌ کنید. بنابراین‌ باید در TQM به‌این‌ نکات‌ توجه‌ کنیم‌:

- توسعه‌ روابط کارآمد و مؤثر با مشتریان‌ (دانش‌آموزان‌)

- استفاده‌ از ابزارهای‌ کیفی‌ برای‌ بهبود مستمر سیستم‌ها/فرایندها

خوشحال‌ سازی‌ مشتری‌ بهبودسیستم‌  تواناسازی‌ عرضه‌ کنندگان‌

قدرت‌ بخشیدن‌ به‌ دیگران‌

3-2)دمینگ‌

یکی‌ از بزرگ‌ترین‌ نظریه‌پردازان‌ در مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌، دکتر دبلیو ادواردزدمینگ‌ است‌. او کنترل‌ آماری‌ فرایند (SPC) را به‌ژاپنی‌ها آموخت‌ و همیشه‌ این‌ نظررا حفظ کرده‌ که‌ مدیریت‌ باید درکی‌ از انحرافات‌ آماری‌ داشته‌ باشد. آموزش‌ او منجربه‌کاهش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاری‌ها شد و به‌بهبود بهره‌وری‌ انجامید.

دمینگ‌ اصرار دارد که‌ تغییر سیستم‌ها و فرآیندها با مسؤولیت‌ مدیران‌ است‌ و آنان‌باید انحرافات‌ در سیستم‌ها و فرآیندها را با استفاده‌ از نمودارهای‌ کنترل‌ بشناسند وکنترل‌ کنند.

شهرت‌ دمینگ‌ نتیجه‌ی‌ نظریه‌های‌ او و به‌ویژه‌ برنامه‌ی‌  چهارده نکته‌ای‌(103) چرخه‌دمینگ‌(104) اوست‌.

14 نکته‌ی‌ او فلسفه‌ای‌ برای‌ مدیریت‌ ارائه‌ می‌کند:

(4-2 نکته‌ی‌ دمینگ‌

1 - ایجاد انسجام‌ و ثبات‌ در هدف‌

2 - پذیرش‌ فلسفه‌ی‌ جدید

3 - حذف‌ نیاز به‌بازرسی‌ انبوه‌

4 - متکی‌ نکردن‌ کسب‌ و کار به‌هزینه‌

5 - بهبود مستمر

6 - نهادینه‌ کردن‌ آموزش‌ در ضمن‌ کار

7 - نهادینه‌ کردن‌ رهبری‌

8 - حذف‌ ترس‌

9 - درهم‌ شکستن‌ موانع‌ بین‌ بخش‌های‌ سازمانی‌

10 - حذف‌ پرخاش‌ و نصیحت‌گری‌

11 - حذف‌ استانداردهای‌ کار

12 - حذف‌ موانعی‌ که‌ افراد خواهان‌ مهارت‌ کاری‌ را کنار می‌گذارد

13 - نهادینه‌ کردن‌ برنامه‌ای‌ محکم‌ برای‌ یادگیری‌ و خودبهسازی‌

14 - همه‌ را به‌کار در زمینه‌ی‌ تغییر و تبدیل‌ واداشتن‌

دمینگ‌ روشی‌ سیستماتیک‌ برای‌ حل‌ مسأله‌ و بهبود ارائه‌ می‌کند که‌ به‌چرخه‌ی‌دمینگ‌ معروف‌ است‌. (بوی‌ دل‌، 1380(

برنامه‌اقدام‌

اجرابررسی‌

چرخه‌ی‌ دمینگ‌

از این‌ روش‌ می‌توان‌ در مراحل‌ مختلف‌ انجام‌ کار استفاده‌ نمود و هر کاری‌ را پس‌ ازاجرا دوباره‌نگری‌، اصلاح‌ و بهبود بخشید. البته‌ مفهوم‌ کیفیت‌ در دهه‌های‌ اخیر تغییرزیادی‌ کرده‌ و از وظیفه‌ی‌ تخصصی‌ یک‌ بخش‌ کارکردی‌ به‌وظیفه‌ی‌ فراگیر و سازمانی‌تبدیل‌ شده‌ است‌. توجه‌ به‌کیفیت‌ و بهبود آن‌ در تمامی‌ فرایندها و فعالیت‌های‌سازمانی‌ از هدف‌گذاری‌ خدمات‌ پس‌ از فروش‌، گسترش‌ یافته‌ است‌. کیفیت‌ محصول‌نهایی‌ یا خدمات‌ ارائه‌ شده‌، تجمع‌ مشخصات‌ کیفی‌ مراحل‌ و فرایندهای‌ جامع‌سازمانی‌ قلمداد می‌گردد.

TQM و مدیریت‌ فرایندمدار در مدرسه‌ ،

مدارس‌ به‌عنوان‌ یک‌ سیستم‌ اجتماعی‌، از طریق‌ ورودی‌ها و فرایندها،دانش‌آموختگان‌ را به‌جامعه‌ تحویل‌ می‌دهند پس‌ باید به‌فرایندها مدیریت‌ نمود یعنی‌بر تمامی‌ فعالیت‌هایی‌ که‌ در مدرسه صورت‌ می‌گیرد، با این‌ هدف‌ که‌ بدون‌ داشتن‌بازرسی‌های‌ مکرر در طول‌ انجام‌ کار، خطاها را مشخص‌ و برطرف‌ کرد تا در کیفیت‌محصول‌ بهبود مستمر حاصل‌ شود.

سؤالی‌ که‌ در اینجا مطرح‌ می‌شود این‌ است‌ که‌ محصول‌ چیست‌؟ آیا محصول‌(نتایج‌ واسطه‌ای‌) و یا حتی‌ برون‌داد نهایی‌ آموزش‌ است‌ یعنی‌ نمره‌های‌ کسب‌ شده‌ درطول‌ سال‌ دانش‌آموزان‌، تعداد فارغ‌التحصیلان‌، تعداد کسانی‌ که‌ گواهینامه‌ دریافت‌کرده‌اند؟ اگر به‌آموزش‌ از دیدگاه‌ فراسوی‌ کلان‌ بنگریم‌، باید سعی‌ در بهبود پیامدهادر جریان‌ آموزش‌ نماییم‌. نباید بهبود کیفیت‌ را به‌نتایج‌ خرد و کلان‌ محدودکرد، بایدافزایش‌ اثرات‌ اجتماعی‌ دانش‌ آموختگان‌ را موردنظر قرار داد و در نهایت‌ هدف‌ ازبهبود کیفیت‌ در مدرسه‌ را در افزایش‌ خودکفایی‌ فردی‌، اعتماد به‌نفس‌، اتکا به‌خود درسطح‌ جامعه‌ و خودگردانی‌ افراد دنبال‌ کرد.

1-3) نقش‌ مدیران‌ در بهبود کیفیت‌ آموزش‌

برای‌ بهبود کیفیت‌ و بهسازی‌ آموزش‌، از طریق‌ بهبود فرایندهای‌ مدرسه‌، اولین‌موضوعی‌ که‌ مطرح‌ می‌شود نقش‌ مدیران‌ مدارس‌ در بهبود مستمر کیفیت‌ و تکیه‌ برفرایندها است‌ که‌ نقشی‌ بسیار شاخص‌ است‌ زیرا که‌ عامل‌ اصلی‌ کنترل‌ افراد، فرایند یاسیستم‌ است‌. مسؤولیت‌ فرایند نیز با مدیریت‌ است‌. تقریبا  همیشه‌ این‌ مدیریت‌ است‌که‌ در آموزش‌ کارکنان‌ ناتوان‌ است‌. مواد و ابزار نامناسب‌ برای‌ کار فراهم‌ می‌کند،به‌طراحی‌ ضعیف‌ از فرایندها اقدام‌ می‌کند و از افراد انتظار دارد که‌ در شرایط بد کارکنند اما وقتی‌ کارکرد ضعیف‌ است‌، همین‌ مدیران‌ خشمگین‌ می‌شوند

پس‌ ابتدا باید مدیران‌ نقش‌ خود را در بهبود مستمر کیفیت‌ و انجام‌ بهتر فعالیت‌هابپذیرند. برای‌ این‌ کار باید آموزش‌ مستمر و مداوم‌ برای‌ مدیران‌ وجود داشته‌ باشد.این‌ آموزش‌های‌ مستمر می‌تواند باور مدیران‌ را در مورد مدیریت‌ سنتی‌ تغییر دهد وآنان‌ با رویکردی‌ نو به‌بازاندیشی‌، بازسازی‌ و بازآفرینی‌ آموزش‌ بپردازند. در جهت‌مدیریت‌ فرایندمدار باید از شعار معروف‌ مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ بهره‌ جست‌ و آن‌ایجاد رضایت‌ در مشتری‌ است‌. باید فعالیت‌های‌ مدرسه‌ در جهت‌ ایجاد رضایت‌ وپویایی‌ و نشاط مشتریانشان‌ که‌ همانا فراگیران‌ هستند، باشد. البته‌ در عین‌ تمرکز بردانش‌آموزان‌ در مدیریت‌ فرایندمدار رضایت‌ همه‌ی‌ کارکنان‌ مدرسه‌ به‌ویژه‌ معلمان‌مورد توجه‌ است‌.

2-3) اصول‌ مهم‌ در پیاده‌ کردن‌ مدیریت‌ فرایندمدار

پیاده‌ کردن‌ مدیریت‌ فرایندمدار در مدرسه‌ و برای‌ بهبود کیفیت‌ باید چند اصل‌ مهم‌و کلیدی‌ را بپذیریم‌:

- درک‌ نیاز به‌ تغییر

- داشتن‌ تفکر و برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌

برای‌ مدیریت‌ فرایندمدار باید مدیر، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ داشته‌ باشد. این‌برنامه‌ریزی‌ در سطوح‌ مختلف‌ صورت‌ می‌گیرد لیکن‌ در تمام‌ سطوح‌ نظام‌ آموزشی‌فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ دارای‌ چهار مرحله‌ی‌ زیر می‌باشد.

- تعیین‌ سطح‌ برنامه‌ریزی‌

- گردآوری‌ داده‌ها

- برنامه‌ریزی‌

- اجرا و ارزیابی‌

- نتیجه‌ی‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ تفکر استراتژیک‌ است‌. دستیابی‌ به‌این‌ تفکر،مهم‌ترین‌ تجربه‌ای‌ است‌ که‌ برای‌ مدیران‌ حاصل‌ می‌شود. بهبود و آینده‌ی‌ جامعه‌،مستلزم‌ انتخاب‌ این‌ شیوه‌ تفکر است‌ (مشایخ‌، 1374).

- هدف‌گذاری‌ و تعیین‌ اهداف‌ واقعی‌ و قابل‌ دسترس‌

- پذیرفتن‌ خطاها و حرکت‌ در جهت‌ از بین‌ بردن‌ آنها

- توجه‌ به‌مشارکت‌ تمامی‌ افراد ذی‌نفع‌ در امر آموزش‌. شامل‌: دانش‌آموزان‌، اولیا،معلمان‌، برای‌ بهبود کیفیت‌

- اهمیت‌ دادن‌ به‌کار تیمی‌ و جایگزین‌ نمودن‌ کار تیمی‌ به‌جای‌ کار فردی‌

- تمایل‌ به‌ساده‌ نمودن‌ کارهای‌ پیچیده‌

- توجه‌ به‌تدریجی‌ و مستمر بودن‌ کیفیت‌بخشی‌ به‌آموزش‌ و پرهیز از کسب‌ نتایج‌آنی‌ و گسسته‌

3-3) ابزارهای‌ اصلی‌ کیفیت‌

اقداماتی‌ که‌ می‌توان‌ آنها را ابزارهای‌ اصلی‌ کیفیت‌ نام‌ گذارد، در عین‌ ساده‌ بودن‌بسیار قدرتمندند. این‌ ابزارها عبارتند از:

1 - نمودارها

2 - هیستوگرام‌ و نمودارهای‌ دستی‌

3 - توفان‌ فکری‌

4 - شیوه‌ی‌ گروه‌ اسمی‌

5 - تحلیل‌ پارتو

6 - نمودار جریان‌

7 - نمودار استخوان‌ ماهی‌

هر یک‌ از این‌ ابزارها می‌تواند با کمک‌ در موارد زیر برای‌ بهبود کیفیت‌ مفید باشد.

- درک‌ اینکه‌ در سیستم‌ فرایند چه‌ می‌گذرد؟

- تصمیم‌گیری‌ درباره‌ی‌ آنچه‌ باید در مرحله‌ی‌ بعد انجام‌ داد و اینکه‌ اولویت‌ درکجاست‌؟

- عرضه‌ مورد گزارش‌

- شرح‌ برنامه‌ها برای‌ پیشبرد بهبود کیفیت‌

- روشن‌ نمودن‌ نتایج‌ اقدامات‌ صورت‌ گرفته‌ برای‌ بهبود کیفیت‌ (بوی‌ دل‌، 1380(.

با وجود تنوع‌ ابزارهای‌ اصلی‌ کیفیت‌، همه‌ی‌ آنها نوعی‌ یادداشت‌برداری‌ مستمراست‌. از علت‌ها و نحوه‌ی‌ انجام‌ کار، به‌نظر نگارنده‌ هر مدیری‌ می‌تواند خلاقیت‌داشته‌ باشد و از روش‌های‌ ابتکاری‌ نیز بهره‌ گیرد. به‌هر صورت‌ بهبود کیفیت‌ آموزش‌به‌صورت‌ چرخه‌ است‌ که‌ این‌ نشان‌ دهنده‌ی‌ استمرار و پویایی‌ بهبود کیفیت‌ می‌باشد.

4-3) 4 گام‌ چرخه‌ی‌ بهبود کیفیت‌

هر چرخه‌ دارای‌ چهار گام‌ اصلی‌ است‌

تحرک‌ بخشیدن‌ به‌مواجه‌ با موضوع‌ ریشه‌دارکردن‌ جذب‌ بهترین‌ تغییرات‌، استقرار روش‌ها سیستم‌ها و راه‌ حل‌های‌ بهبودیافته‌

روشن‌ کردن‌ وضعیت‌ایجاد جهش‌ تلاش‌ برای‌ تغییر بهبود و ارزیابی‌

گام‌ اول‌: آمادگی‌ برای‌ برخورد با موضوع‌

در این‌ گام‌ باید تصمیم‌ گرفت‌ که‌ روی‌ کدام‌ موضوع‌ باید کار کرد و چه‌ کسی‌ بایداین‌ کار را انجام‌ دهد، به‌عبارت‌ دیگر در این‌ گام‌ اولویت‌بندی‌ انجام‌ می‌گیرد با توجه‌به‌موقعیت‌ و وضعیتی‌ که‌ در آن‌ قرار گرفته‌ایم‌ برای‌ تشخیص‌ موارد ذکر شده‌ می‌توان‌ ازابزارها، روش‌ها و مدل‌های‌ ارتقای‌ مستمر کیفیت‌ استفاده‌ کرد.

گام‌ دوم‌: روشن‌ کردن‌ وضعیت‌

در این‌ مرحله‌ باید به‌مشاهده‌، جمع‌آوری‌ داده‌ها و سپس‌ تحلیل‌ داده‌ها پرداخت‌.تقریبٹ همیشه‌ بهتر است‌ که‌ این‌ کار با ترسیم‌ نمودار از فرایند آغاز شود. به‌این‌ ترتیب‌مسأله‌ را مستقیمٹ می‌توان‌ روشن‌ کرد.

پس‌ از این‌، فرایند را ضمن‌ جریان‌ کار آن‌ باید دید. در ادامه‌ لازم‌ است‌ که‌ به‌تحلیل‌فرایند پرداخته‌ شود. شیوه‌های‌ تحلیل‌ فرایند جهت‌ پاسخ‌ به‌این‌ سؤال‌ که‌ دلایل‌ ممکن‌برای‌ اینکه‌ امور آن‌چنان‌ که‌ مطلوب‌ است‌ نمی‌گردند، چه‌ هستند؟ را می‌توان‌ برگزید.یک‌ شیوه‌ی‌ مفید برای‌ رسیدن‌ به‌پاسخ‌ چنین‌ سؤالی‌ شیوه‌ی‌ پنج‌ چرا است‌. در مواردپیچیده‌ نیز می‌توان‌ از نمودار علت‌ و معلولی‌ بهره‌ جست‌.

گام‌ سوم‌: ایجاد جنبش‌

پس‌ از تحلیل‌ جامع‌ وضعیت‌ باید کوشید تا فرایند را چنان‌ تغییر داد که‌ بهبود موردنظر حاصل‌ گردد. در این‌ گام‌ باید برنامه‌ریزی‌ و اقدام‌ لازم‌ انجام‌ شود. در واقع‌ در این‌گام‌ کوشش‌ می‌شودکه‌ راه‌ حل‌های‌ مختلف‌ انتخاب‌ و از بین‌ آنها بهترین‌ راه‌ حل‌ بهبود،انتخاب‌ و اجرا گردد. در بررسی‌ راه‌ حل‌های‌ ممکن‌، تا آنجا که‌ ممکن‌ است‌ باید ازشیوه‌ی‌ توفان‌ فکری‌ استفاده‌ کرد.

در این‌ گام‌ می‌توان‌ از نمودار جریانی‌ جهت‌ نشان‌ دادن‌ تغییرات‌ حاصل‌ نسبت‌به‌وضعیت‌ سابق‌ بهره‌ برد. برای‌ کمک‌ به‌تدارک‌ راه‌ حل‌های‌ مختلف‌، همکاری‌ تمامی‌افراد فعال‌ در زمینه‌ی‌ فرایند لازم‌ است‌. سپس‌ باید این‌ راه‌ حل‌ها را آزمود. پس‌ ازآزمون تغییری‌ خاص‌، باید با جمع‌آوری‌ داده‌ها و به‌ارزیابی‌ نتایج‌ پرداخت‌. برای‌ارزیابی‌ باز باید به‌جمع‌آوری‌ داده‌ها، گفتگو با افراد درگیر، ترسیم‌ منحنی‌ و نمودارمیله‌ای‌، پارتو یا جریان‌ پرداخت‌.

از تمامی‌ این‌ نکات‌ نتیجه‌ می‌گیریم‌ که‌ کدام‌یک‌ از تغییرات‌ ارزش‌ ادغام‌ در رونداستاندارد کار را دارد.

گام‌ چهارم‌: ریشه‌دارکردن‌ تغییرات‌

تا اینجا موضوع‌ها انتخاب‌، وضعیت‌ را مشاهده‌ و تحلیل‌ راه‌ حل‌های‌ ممکن‌ رافراهم‌ و آزمایش‌ کردیم‌. حالا باید این‌ تغییرات‌ موفق‌ وارد روند انجام‌ کار گردند.نتایج‌ حاصل‌ تثبیت‌ و استاندارد شده‌ از طریق‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ وارد فرایند گردند ودوباره‌ چرخه‌ از نو آغاز شود و بهبود مستمر در کیفیت‌ به‌صورتی‌ پویا تداوم‌ یابد.

مدارس‌ ما نیازمند مدیران‌ دانش‌ و رهبران‌ اثربخش‌ و تحول‌ آفرین‌ در سازمان‌های‌یادگیر هستند. مدیرانی‌ که‌ فرآیندمدار و آینده‌گرا باشند. مدیران‌ فرایندمدار، مدیرانی‌هستند که‌ روش‌های‌ گردآوری‌ منابع‌ مالی‌، انسانی‌ و دانش‌ مورد نیاز برای‌ نوآوری‌ دربرنامه‌ی‌ درسی‌ اثربخش‌ را به‌خوبی‌ بشناسند. یعنی‌ به‌جای‌ تمرکز در ورودی‌های‌سیستم‌ مدرسه‌، به‌فرایند توجه‌ شود و دیدگاه‌های‌ آینده‌ را بررسی‌ کرده‌ و راه‌هایی‌برای‌ تغییر پیش‌نهاد کنند (تورانی‌، 1382).

مدیران‌ مدارس‌ هرگاه‌ آموزش‌ لازم‌ را در جهت‌ مدیریت‌ فرآیندمدار و بهبود کیفیت‌فرا گرفته‌ و باور کنند که‌ هدف‌ از کار ایشان‌، رضایت‌ دانش‌آموزان‌ است‌، خود در راه‌ایجاد تغییر پیشقدم‌ می‌شوند. ایشان‌ درمی‌یابند لازمه‌ی‌ فعالیت‌ در جهت‌ بهبود،انجام‌ یک‌ سری‌ اقدامات‌ اساسی‌ است‌ که‌ لزومٹ اعمالی‌ سخت‌ و طاقت‌فرسا نیستندبلکه‌ چون‌ این‌ اقدامات‌ بر پایه‌ی‌ برنامه‌ریزی‌، مشارکت‌ عمومی‌، ایجاد توافق‌ عمومی‌به‌همراه‌ ساده‌ کردن‌ امور پیچیده‌ و به‌کار بستن‌ تجربه‌ها برای‌ جلوگیری‌ از خطاهای‌مجدد می‌باشند، باعث‌ افزایش‌ رضایت‌ شغلی‌ و در نهایت‌ باعث‌ آسان‌ترشدن‌ و مدون‌گردیدن‌ مدیریت‌ خواهند شد.

ایشان‌ با استفاده‌ از ابزارهای‌ کیفیت‌، مجموعه‌ی‌ علل‌ را مشخص‌ کرده‌ و ضمن‌اینکه‌ سعی‌ نمی‌کنند مشکلات‌ را مخفی‌ کنند، در جهت‌ حل‌ عیوب‌ گام‌ بر می‌دارندبرای‌ حل‌ مشکلات‌ یا خطاها همیشه‌ از آزمون‌ خطا استفاده‌ می‌کنند. آنان‌ از چرخه‌ی‌بهبود کیفیت‌ استفاده‌ می‌کنند تا دوباره‌کاری‌ها کم‌ شود و خطاها در مراحل‌ بعدی‌تکرار نشوند.

مدیران‌ با استفاده‌ از این‌ نکات‌ کلیدی‌، بر فرایندها مدیریت‌ می‌کنند و به‌این‌ وسیله‌باعث‌ افزایش‌ کمیت‌ یا کیفیت‌ خروجی‌های‌ سیستم‌ نسبت‌ به‌ورودی‌های‌ آن‌ می‌شوندو در نهایت‌ باعث‌ فرستادن‌ دانش‌آموختگانی‌ با علم‌ و اخلاق‌ بالا به‌جامعه‌ خواهندشد.

20 ویژگی مدیران به یاد ماندنی

1 ) اعتماد به نفس

2 )کنترل طرز بر خورد

3 ) پافشاری مهربانی

4 ) مداومت در بهبود وضعیت

5 ) داقت و پایبندی به اصول اخلاقی

6 ) اول اندیشه ، بعد گفتار

7 ) خلاقیت

8 ) فروتنی در انظار

9 ) سبک داشتن

10 ) شهامت

11) شوخ طبعی

12 ) کمی نقش بازی کردن

13 ) جزء نگری

14 ) خوب بودن در کار و نیل به رهبری

15 ) جنگیدن به خاطر کارکنان

 16 ) پذیرش اشتباهات

17) صراحت لهجه

 19 ) کنجکاوی

20 ) رقابت

چگونه یک مدیر دوست داشتنی باشیم؟

از آنجا که‌ باورها و ارزش‌ها ریشه‌ در برداشت‌ ما از خود، اجتماع‌ و دنیایی‌ دارد که‌ در آن‌ زندگی‌ می‌کنیم‌ همواره‌ این‌ باورها به‌ صورت‌ فیلترهای‌ ادراکی‌ عمل‌ می‌کنند که‌ فقط‌ پذیرای‌ پدیده‌هایی‌اند که‌ به‌ مذاق‌ ما خوش‌ می‌آیند و با ارزش‌های‌ ما همسازی‌ دارند. از همین‌رو گاه‌ باورهای‌ منفی‌ نه‌ تنها دنیای‌ ما را محدود می‌سازد و امکان‌ انتخاب‌ درست‌ را از ما سلب‌ می‌کند بلکه‌ ما را از پرداختن‌ به‌ اندیشه‌های‌ نو، خلاق‌ و مفید باز می‌دارند.مصطفی اسلامبولچی

              از آنجا که‌ باورها و ارزش‌ها ریشه‌ در برداشت‌ ما از خود، اجتماع‌ و دنیایی‌ دارد که‌ در آن‌ زندگی‌ می‌کنیم‌ همواره‌ این‌ باورها به‌ صورت‌ فیلترهای‌ ادراکی‌ عمل‌ می‌کنند که‌ فقط‌ پذیرای‌ پدیده‌هایی‌اند که‌ به‌ مذاق‌ ما خوش‌ می‌آیند و با ارزش‌های‌ ما همسازی‌ دارند. از همین‌رو گاه‌ باورهای‌ منفی‌ نه‌ تنها دنیای‌ ما را محدود می‌سازد و امکان‌ انتخاب‌ درست‌ را از ما سلب‌ می‌کند بلکه‌ ما را از پرداختن‌ به‌ اندیشه‌های‌ نو، خلاق‌ و مفید باز می‌دارند و این‌ احتمال‌ وجود دارد که‌ شخص‌ تا حد افراد بی‌صلاحیت‌ نزول‌ کند. باورها و ارزش‌ها اکتسابی‌اند و در بستر فراز و نشیب‌های‌ زندگی‌ شکل‌ گرفته‌، تغییر یافته‌ و تکامل‌ می‌یابند و در نهایت‌ زیربنای‌ الگوی‌ رفتاری‌ فردی‌ و اجتماعی‌ را شکل‌ می‌دهند.

از این‌ رو انسانها برای‌ شناخت‌ یکدیگر باید از ارزش‌ها و باورهای‌ هم‌ مطلع‌ شوند تا زمینه‌ تفاهم‌ برای‌ انجام‌ کار مشترک‌ فراهم‌ آید.

در این‌ راستا برای‌ نیل‌ به‌ این‌ هدف‌ به‌ نکاتی‌ چند می‌پردازیم‌ که‌ نه‌ تنها توفیق‌ بیشتر در عرصه‌ فعالیت‌های‌ اقتصادی‌ را نصیب‌ مدیران‌ می‌کند بلکه‌ آنها را در حیطه‌ فعالیت‌ خود دوست‌ داشتنی‌ و قابل‌ اعتماد می‌نماید:

▪ انگیزه‌ دادن‌ به‌ کارکنان‌: شیوه‌هایی‌ را به‌ کارکنان‌ خود پیشنهاد نمائید که‌ در پروسه‌ انجام‌ کار آموزش‌ بینند و مهارت‌های‌ لازم‌ را کسب‌ کنند. علائق‌ و اهداف‌ شغلی‌ آنها را بشناسید و فرصت‌های‌ لازم‌ را برای‌ نیل‌ به‌ این‌ هدف‌ فراهم‌ کنید. تمایلات‌ و عوامل‌ جذب‌ کننده‌ کارکنان‌ خود را شناخته‌ و مورد بررسی‌ قرار دهید. بجای‌ پرداختن‌ به‌ این‌ موضوع‌ که‌ چه‌ عواملی‌ ایجاد انگیزه‌ در کارکنان‌ شما می‌کند، مستقیماً آنها را مخاطب‌ قرار داده‌ و سئوال‌ کنید "انتظارات‌ آنها از کاری‌ که‌ انجام‌ می‌دهند چیست‌؟" "پیشنهادات‌ آنها برای‌ تکامل‌ کارشان‌ کدامند؟" سپس‌ برداشت‌ و تصورات‌ خود را در این‌ مورد بررسی‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ نمائید. به‌ آینده‌ کارمندان‌ خود علاقه‌ نشان‌ دهید و روش‌هایی‌ را در پروسه‌ کار اعمال‌ کنید که‌ تحرک‌ بیشتر در وضعیت‌ و موقعیت‌ آنها به‌ وجود آورد. روش‌هایی‌ که‌ شرایط‌ مناسب‌ برای‌ آموزش‌ و کسب‌ مهارت‌ در زمینه‌های‌ جدید را برای‌ آنها فراهم‌ کند. کارکنان‌ خود را از موضوعاتی‌ که‌ با آن‌ مواجه‌اند مطلع‌ نمائید و شرایطی‌ ایجاد کنید که‌ به‌ اطلاعات‌ مفید برای‌ ارتقاء کیفیت‌ کار خود دسترسی‌ داشته‌ باشند .

▪ حمایت‌ از اعمال‌ و پیشنهادات‌ درست‌ کارکنان‌: به‌ پیشنهادات‌ سازنده‌ و انتقادات‌ صحیح‌ کارکنان‌ خود در حیطه‌ فعالیت‌ مشترک‌ اهمیت‌ دهید و با ایجاد تغییرات‌ مناسب‌ در شرایط‌ کاری‌ اعتمادشان‌ را جلب نمائید

در روابط‌ کاری‌ از به‌ کاربردن‌ کلمات‌ با بار "مطلق‌" جداً پرهیز نمائید و با شناخت‌ و احترام‌ به‌ باورها و ارزش‌های‌ مورد قبول‌ کارکنان‌ خود زمینه‌ شکوفایی‌ خلاقیت‌های‌ آنها را در حیطه‌ کار فراهم‌ آورید. به‌ جای‌ واژه‌ "من‌" از واژه‌ "ما" در روابط‌ خود با دیگران‌ بهره‌ بگیرید. اجازه‌ ندهید شیوه‌ برخورد توأم‌ با منییت‌ در کار اثر گذاشته‌ و مانع‌ انجام‌ آن‌ گردد. همواره‌ به‌ عنوان‌ عضوی‌ برابر و همسان‌ در کارها شرکت‌ کنید و در عمل‌ نشان‌ دهید که‌ برای‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ مشترک‌ همواره‌ در کنار کارکنان‌ خود حضور فکری‌ و فیزیکی‌ دارید. با خونسردی‌ و ملایمت‌ مدیریت‌ نمائید. در مورد عقاید و باورهای‌ کارکنان‌ خود، فردی‌ قضاوت‌ نکنید. برای‌ نمونه‌ چنانچه‌ یکی‌ از کارکنان‌ اشتباه‌ می‌کند یا پیشنهادات‌ نادرستی‌ را ارائه‌ می‌دهد به‌ جای‌ انتقاد فردی‌ نظر دیگر کارکنان‌ را درحضور آن‌ کارمند جویا شوید.

به‌ عقاید آندسته‌ از کارکنان‌ خود که‌ انرژی‌ مثبت‌ دارند و با منفی‌گرایی‌ برخورد می‌کنند اهمیت‌ دهید و سایرین‌ را هم‌ تشویق‌ به‌ این‌ عمل‌ ارزشمند کنید. به‌ منظور ایجاد ارتباط‌ صمیمانه‌ با کارکنان‌ خود در موقع‌ توضیح‌ اهداف‌ و استراتژی‌ سازمان‌ به‌ جای‌ واژه‌ "شما" از واژه‌ "ما" استفاده‌ نمائید. بیان‌ کلماتی‌ مانند "شرکت‌ ما" ، "سرنوشت‌ کاری‌ ما" ، "موفقیت‌ ما" و "مشتریان‌ ما" در کارکنان‌ شما اعتماد و انگیزه‌ تعلق‌ به‌ سرنوشت‌ سازمان‌ را شکل‌ می‌دهد، به‌ گونه‌ای‌ که‌ آنها نیز خود را در موفقیت‌ و ناملایمات‌ سازمان‌ سهیم‌ می‌دانند و آنچه‌ را که‌ در توان‌ دارند در جهت‌ رشد و ارتقاء سازمان‌ به‌ کار خواهند گرفت‌. همواره‌ شنونده‌ خوبی‌ باشید، مدیران‌ موفق‌ و لایق‌ هرگز با توسل‌ به‌ شعار و سخنرانی‌های‌ جذاب‌ اهداف‌ سازمان‌ خود را برای‌ دیگران‌ توضیح‌ نمی‌دهند. آنها با گوش‌ دادن‌ به‌ حرف‌ و پیشنهادات‌ سایرین‌ موضوعات‌ را تجزیه‌ و تحلیل‌ و جمع‌بندی‌ می‌نمایند و این‌ فرصت‌ را فراهم‌ می‌کنند تا کارکنان‌ در اتخاذ تصمیمات‌ خود را سهیم‌ بدانند.

گشاده‌رویی‌ و خونسردی‌ نیز از خصایص‌ برجسته‌ و نیک‌ مدیران‌ کاردان‌ است‌، در برخورد با مشکلات‌ و کارکنان‌ با رویی‌ گشاده‌ مسائل‌ را حل‌ و فصل‌ نمائید. به‌ نیازهای‌ مادی‌ و فکری‌ کارکنان‌ خود بیندیشید، و در صورت‌ امکان‌ تأمین‌ نیازهای‌ آنها را مقدم‌ بر نیازهای‌ شخصی‌ خود قرار دهید

تیم های کاری، انتخاب اعضای گروه؛ هماهنگی یا گوناگونی؟

در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند و برای بقا در بازارهای جهانی رقابت می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کار بر مبنای تیم است. از آنجایی که این سازمانها با فشارهای ثابتی جهت تطبیق مستمر با محیطهای تجاری مواجهند، جهت پاسخگویی به این فشارها تیم های کاری می‌توانند موثر واقع شوند. از این رو، چگونگی انتخاب اعضای تیم ها امری درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری است. با عنایت به اهمیت نحوه انتخاب اعضای این تیم‌ها، این مقاله بر آن است تا مشخص کند که در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مورد توجه قرار داد. این ویژگی تناسب از دو بعد فرهنگی( تناسب فرهنگی اعضای گروه با یکدیگر) و بعدشخصیتی (تناسب شخصیتی اعضای گروه با یکدیگر) موردبحث قرارخواهدگرفت.

در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند. سازمانهایی که دارای ویژگیهای عدم تمرکز و جهانی شدن، هستند و توسط تکنولوژی اطلاعاتی و رهبری مبتنی بر تیم کارشان را تسهیل می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کارهای با مبنای تیمی می باشد(اندرسون و برچ،2003).

هنگامی که تیم ها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیتها همانند انعطاف پذیری و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف کرده اند. از این رو، سازمانها باید به حداکثر کردن احتمال موفقیت تیم‌ها توجه کنند. یکی از ساده ترین راههای انجام این امر، تمرکز بر اعضای تیم است. در واقع موفقیت یک تیم موکول به داشتن ترکیب بهینه از افرادی است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند. (کیچوک و ویسنر،1998). باتوجه به این موضوع چگونگی انتخاب پرسنل برای این تیم ها امری درخور توجه است که نیازمند تحقیقات بیشتر پژوهشگران و متخصصان منابع انسانی است.

پس از مروری بر ادبیات تناسب فرد با گروه، تفاوتهای این نوع تناسب، با تناسب فرد – شغل و تناسب فرد – سازمان بیان می شود و سپس تناسب فرد – گروه از دو بعد فرهنگی و شخصیتی موردبررسی قرار می‌گیرد.

تناسب فرد-گروه

تناسب فرد-گروه به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری (جانسون، ووربل، 2001)، تشابه شخصیتی اعضای گروه یا دارا بودن مهارتهای بین فردی موثر برای همکاری و ارتباطات موثر با سایر اعضای گروه است (شین، 2004). بسیار مهم است که اعضای یک گروه جدید یا گروهی که از پیش وجود داشته است، صفات مناسبی جهت کارکردن اثر بخش با یکدیگر داشته باشند.

این نوع تناسب بر اساس ایده ای است که بسیاری از جایگاههای استخدامی نیازمند تعاملات بین فردی اعضای گروه است. تعاملات بین فردی ممکن است در برخی سازمانها بسیار حیاتی تر از مهارتهای فنی شغلی در ارزیابی عملکرد کارکنان قلمداد شود.(جانسون ووربل، 2001) اگرچه تحقیقات اندکی درزمینه اثر تناسب فرد با گروه بر نتایج فردی وجود دارد، شواهد تجربی عموما رابطه مثبت میان این دو را نشان می دهد. مطالعات همچنین اثر تناسب فرد با گروه را بر عملکرد شغلی افراد نشان می دهد. (شین، 2004)

تناسب میان فرد تازه استخدام شده و گروه کاری بر اساس دو نوع تناسب جایگزین و مکمل صورت می گیرد.

تناسب جایگزین در هنگامی که فرد تازه استخدام شده صفاتی مشابه با سایر اعضای گروه دارد رخ می دهد. برای ایجاد تعاملات بین فردی اثر بخش در اعضای گروه مهم است که آنها در اعتقادها و ارزشهای معینی سهیم باشند. در این حالت، این ارزشها و باورها هنجارهای حیاتی گروه را می‌سازند. تحقیقات نشان می دهند کسانی که هنجارهای گروهی را می پذیرند احتمالاً نگرشهای کاری مثبت تری نسبت به کسانی که هنجارهای گروهی راقبول نکنند نشان می دهند.

تناسب مکمل هنگامی رخ می دهد که فرد تازه استخدام شده صفات یا ویژگیهای متمایزی دارد که ویژگیهای سایر اعضای گروه را کامل کرده یا از آن حمایت می‌کند. از آنجایی که کلیه اعضای گروه برخی قوتها و کمبودهای شخصی دارند، هنگامی که کمبودهای یک عضو تیم با قوتهای سایر اعضا کامل شود، عملکرد گروه بهبود می یابد. این نوع تناسب بیشتر با تواناییهای افراد جهت کمک به پویاییهای گروهی سروکار دارد تا کمک به جنبه های فنی شغل.

در ادبیات سازمانی،‌تناسب مکمل ممکن است کمتر ازتناسب جایگزین مورد توجه قرار گرفته باشد. در حالی‌که به همان اندازه مهم است. زیرا عملکرد گروه در هنگامی که منابع انسانی گوناگون گردهم می آیند افزایش می یابد. به طور خلاصه در هنگام انتخاب پرسنل جهت کارکردن در گروه، مهم است که هر دو نوع تناسب فرد-گروه مورد توجه قرار گیرد. حضور یکی بدون دیگری احتمالاً منجر به ناکارایی گروه می شود. (جانسون و وربل،2001)

تفاوتها

تناسب فرد-گروه ازتناسب فرد - سازمان و فرد – شغل متمایز است. اگر چه هر سه نوع این تناسبها احتمالاً بر روی انگیزش کارکنان و اثر بخش سازمان اثر می گذارند، هر کدام به شیوه ای متفاوت عمل می کنند.

تناسب فرد- شغل

طبق تعریفی تناسب فرد – شغل با یافتن تناسب میان مهارتها، دانش و تواناییهای مورد نیاز جهت انجام جنبه‌های نسبتاً ایستای شغل و افرادی که این تواناییها را دارند سروکار دارد. تحلیل شغلهای سنتی مبنایی برای ارزیابی این تناسب است. (جانسون ووربل،2001)

طبق تعریف دیگر چنانچه فردی تواناییهای لازم جهت انجام وظایف را به طور موثر داشته باشد در این صورت تناسب شغل - فرد به خوبی وجود خواهد داشت. (کلبرت،2002)

این تناسب بر مبنای اینکه آیا متقاضی مهارتهایی که متصدیان شغل فعلی فاقد آن هستند را دارد یا خیر تعریف می شود. (جنسن و کریستف براون،1998)

تناسب فرد- گروه

تناسب فرد – گروه احتمالاً بر اثر بخشی سازمانی ازطریق ارتقای همکاری و کارگروهی اثر می گذارد. (جانسون ووربل،2001)

به دلیل اینکه مشاغل به ندرت در انزوا انجام می شوند، در سازمانها تیم های کاری به وجود می آیند. هنگامی که فرد با همکارانش سازگار باشد، تناسب فرد - گروه به خوبی ایجاد می شود. (کلبرت،2002)

تناسب فرد- سازمان

تناسب فرد – سازمان در سطح تحلیل سازمانی اعمال می شود و تناسب میان کارمند و فرهنگ سازمانی را مورد توجه قرار می دهد و با فرایند اجتماعی کردن سازمانی سروکار دارد. (جانسون ووربل،2001)

تناسب فرد- سازمان در هنگامی که افراد در این ارزشها مشترک باشند ایجاد می‌شود. (کلبرت، 2002)

به طور ایده آل، هر سه نوع تناسب مهم هستند. سازمان باید تلاش کند تا بر هر سه نوع تناسب با در نظر گرفتن اینکه هر کدام چقدر بر انگیزش کارکنان واثر بخشی سازمانی اثر می گذارند تأکید کند. (جانسون ووربل،2001)

محققان تاکید می کنند که جنبه های گوناگون تناسب در مراحل مختلف استخدام تاثیر مهمی دارد. (کلبرت، 2002) روی هم رفته، یافته ها نشان می دهند که تناسب فرد با سازمان، تناسب فرد با گروه، تناسب فرد با شغل، دارای رابطه مثبتی با عملکرد، رضایت شغلی و تعهد سازمانی و دارای رابطه منفی با ترک خدمت است. (شین، 2004)

باتوجه به مباحثی که راجع به انواع تناسب مطرح شد، حال سعی می شود تا به این سوالات پاسخ داده شود: آیا در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مدنظر قرار داد؟ آیا اعضا باید با یکدیگر تناسب فرهنگی داشته باشند؟ آیا تناسب شخصیتی اعضا را باید مدنظر قرار داد؟ برای پاسخ دادن به این سوالات به دو مبحث تنوع فرهنگی در گروه و ویژگیهای شخصیتی اعضای گروه اشاره می شود.

تنوع فرهنگی در گروه

فرهنگ، نقش مهمی در ادراک همبستگی گروه ایفا می کند. برخی تحقیقات گذشته نشان می دادند که تیمهای شامل اعضا با فرهنگهای گوناگون، همبستگی کمتری نسبت به گروهها با فرهنگ متجانس دارند. چنین یافته هایی در پرتو تئوری شباهت است که بیان می دارد انسانها بیشتر به طرف کسانی جذب می شوند که شبیه به آنها باشند. (درووری و رایت،2003)

در تحقیق دیگری، تعامل فرایند و عملکرد گروهها با اعضایی که دارای فرهنگ متجانس و اعضایی که دارای فرهنگ نامتجانس بودند در 17 هفته مورد مطالعه قرار گرفته است. در ابتدا، گروههای متجانس در هر دو بعد اثربخشی فرایند و عملکرد نمره بالاتری کسب کردند. در طی زمان هر دو نوع گروه در فرایند و عملکردکلی بهبود نشان دادند و تفاوتهای میان گروهها به هم نزدیک شد.درهفته هفدهم،هیچ تفاوتی درفرایندوعملکردکلی مشاهده نشد، اما گروههای نامتجانس در دومورد نمره بالاتری کسب کردند.(کومار، مایکلسن و واتسون ،1993)

ویژگیهای شخصیتی اعضا گروه

ویژگیهای شخصیتی، خصوصیات نسبتاً پایداری هستند که به آسانی توسط مداخلاتی نظیر آموزش رفتار، تغییر نمی کنند. شواهد اخیر در ادبیات انتخاب افراد که متغیرهای شخصیت را با عملکرد شغلی افراد مرتبط می داند، بیان می دارد که شخصیت اعضای تیم ممکن است در انتخاب اعضای معیاری مفید باشد. استفاده از شخصیت در قلمرو انتخاب اعضای تیم پیچیده تر از استفاده ساده از آن به عنوان یک معیار پیش بینی کننده جهت عملکرد شغلی افراد است. نه تنها شخصیت اعضای تیم باید با تقاضاهای وظیفه تناسب داشته باشد، افراد تیم و بنابراین شخصیتشان باید با هم سازگار باشد. در یک تیم، سازگاری در شخصیت اعضای گروه یک عامل مساعدت کننده در بهره وری است.

همچنین می توان گفت که در سطح تیم، یک رابطه جبران کننده میان عوامل شخصیت و عملکرد بعدی تیم وجود دارد. این بدان معناست که چنانچه یک عامل شخصیتی به طور مثبتی با الزامات وظیفه در ارتباط باشد، نمرات پایین برخی افراد در یک عامل می تواند با نمرات بالای سایر اعضای گروه در همان عامل جبران شود.

البته مطالعاتی که به عدم تجانس شخصیت اعضای تیم بر حسب عملکرد بعدی شغل توجه می کنند، نتایج متضادی را ارائه داده اند.

یک خط فکری این است که ترکیبی از انواع شخصیت جهت بهینه کردن عملکرد تیم به خصوص در هنگامی که ویژگیهای شغلی متنوع است لازم می‌نماید. نظر دیگر این است که ویژگیهای عدم تجانس افراد تیم، زمینه های پرورش تعارضات میان فردی را ایجاد می کنند. در واقع افراد در گروههای نامتجانس ممکن است بخواهند به گروههای سازگارتری منتقل شوند.

به طور کلی می توان گفت عدم تجانس ممکن است برای برخی وظایف و نه همه وظایف مفید باشد. در حالی‌که تجانس در سایر عوامل ممکن است برای اطمینان یافتن از وجود هماهنگی و بهره وری تیم لازم باشد. (کیچوک و ویسنر، 1998)

آموزش مدیران با الگوی شایستگی

مدیران همواره نقش مهم و حیاتی در سازمانها ایفا می‌کنند. اثر مدیران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقیت سازمانی،امروزه بخوبی در بسیاری از سازمانهای موفق بارز و آشکار است. از سوی دیگر پاسخ سریع به تهدیدها و فرصتهای عصر حاضر، مدیر را بعنوان منبعی حیاتی در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر این اساس نیاز سازمانها به مدیران شایسته بیش از پیش آشکار شده است. پس سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه مدیران امری ضروری است.

یکی از رویکردهای نوینی که در زمینه آموزش مدیران مطرح شده است، کاربرد شایستگی ها جهت طراحی برنامه‌های توسعه مدیریت است. در این مقاله سعی می شود، به ارائه مفهوم شایستگی مدیران و فرایند سه مرحله‌ای طراحی برنامه های آموزشی بر اساس آن پرداخته شود.

مفهوم شایستگی مدیران

با بررسی ادبیات موضوع مربوط به شایستگی‌ها و بررسی تعاریفی که در مورد شایستگی ارائه شده است، اولین چیزی که بخوبی مشخص می‌شود، فقدان تعریف واحد و اصطلاح شناسی مشخص و معین در مورد شایستگی و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاریف زیر که عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته این حوزه ارائه شده است، می‌تواند تا حدی بیانگر این قضیه باشد.

فرهنگ آکسفورد(2003) شایستگی را بعنوان قدرت، توانایی و ظرفیت انجام دادن یک وظیفه تعریف می‌کند.

کیو (1993) شایستگی را بعنـوان نتیجة به کاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعریف می‌کند. بعبارتی دیگر شایستگی = مهارت + دانش.

موسسه نشنال پارک سرویس امپلویز (2004) شایستگی را مجموعه‌ای از دانش، مهارت و تواناییها در یک شغل خاص می‌داند که به شخص اجازه می‌دهد که به موفقیت در انجام وظایف دست یابد. همانطور که مشاهده می‌شود، این تعریف مولفه توانایی را نیز به مولفه‌های شایستگی افزوده است.

فیلپوت و همکاران (2002) شایستگی را بعنوان ترکیبی از مهارتها، دانش و نگرشهای مورد نیاز برای انجام یک نقش بگونه‌ای اثر بخش، تعریف می‌کند.

در این تعریف مولفه نگرشها بجای تواناییها آمده است. در تعریفی دیگر، مولفه انگیزه به جای این دو به تعریف افزوده شده است. تعریف‌ هانستین (2000) از این نوع تعریف است:

شایستگی عموماً بعنوان مجموعه رفتارها یا فعالیت‌های مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگیزه‌هاست که پیش نیازهای رفتاری، فنی و انگیزشی برای عملکرد موفقیت‌آمیز در یک نقش یا شغل مشخص است.

در زیر نمونه‌های دیگری از این تعاریف آمده است:

شایستگی عبارتست از هرگونه دانش، مهارت یا ویژگی شخصی که یک فرد را قادر می‌سازد تا عملکرد موفقیت‌آمیز به نمایش بگذارد. (دولت ساسکاچوان، 1998).

شایستگی ویژگی‌ قابل اندازه‌گیری یک شخص است که با عملکرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. (هی‌گروپ، 2001)

اصطلاح شایستگی برای توصیف مجموعه‌ای از رفتارها که ترکیب واحدی از دانش، مهارت، تواناییها و انگیزه‌ها رامنعکس می‌کند و با عملکرد در یک نقش سازمانی مرتبط است، بکار می‌رود. بعنوان مثال شایستگی گوش دادن که معمولا در مدل‌های شایستگی وجود دارد. شامل رفتارهایی از قبیل تماس چشمی، تکان دادن سر، تصدیق شفاهی، تعبیر صحیح و... است. اینکه یک فرد چطور شایستگی گوش دادن را بطور مناسب بکار ببرد، به داشتن دانش دربارة گوش دادن، مهارت دربارة رفتارهای گوش دادن و انگیزه برای گوش دادن وابسته است.

نکته دیگر در زمینه تعریف شایستگی‌، آنکه معمولا دو تعریف مرتبط در زمینه شایستگی ارائه می‌شود. اولی نشانگر توانایی یک فرد برای انجام کار‌های مربوط به شغل بگونه‌ای اثر بخش است و تعریف دوم عبارت است از آنچه یک فرد برای عملکرد اثر بخش نیاز دارد. این دو تعریف خیلی به یکدیگر نزدیک هستند اما متفاوت اند. دومی در بردارندة آن چیزی است که برای موفقیت در یک شغل لازم است، در حالی که اولی با آنچه که یک فرد بعنوان یک کار مهم در شغل خود، انجام می‌دهد ارتباط دارد. (مایر، 2003) معنای دوم معنای واقعی شایستگی است و در این مطالعه نیز همین معنا مد نظر است تعریف شایستگی‌های مدیریتی نیز مشابه همین تعاریف است نمونه ای از تعاریف شایستگی‌ها مدیریتی در زیر آمده است:

شایستگی‌های مدیریتی متشکل از مجموعه‌ای از دانش، مهارتها و تواناییها و انگیزه‌ها است به منظور اینکه مدیر بتواند وظایف محوله را بخوبی انجام دهد. (مرکز مشاوره جی‌جی‌ان، 2004).

حال که مفهوم شایستگی و شایستگی‌های‌ مدیریتی آشکار شد به بیان فرایند طراحی برنامه های آموزش مدیران پرداخته می‌شود.

فرایند طراحی برنامه های آموزش مدیران

فرایند طراحی برنامه های آموزشی توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی ،شامل سه مرحله اساسی است که عبارتند از: تعیین مدل شایستگی ها،تشخیص نیازهای آموزشی و شناسایی و اجرای برنامه های توسعه مدیریت .

ویلیام بیهام در اثر خود تحت عنوان «توسعه سیستم های منابع انسانی مبتنی بر شایستگی» (2002) از این سه گام جهت طراحی برنامه های توسعه ای یاد می کند.

اولین و مهمترین گام در طراحی برنامه های توسعه مدیریت بر اساس این رویکرد تعیین مدل شایستگی مدیران است. در واقع این مرحله حکم سنگ زیرین برنامه های توسعه را دارد.براین اساس در ادامه به تشریح مراحل تعیین مدل شایستگی پرداخته می شود.

1) تعیین مدل شایستگی مدیران

در بررسی که از ادبیات موضوع صورت گرفت، یک متدولوژی اصلی شناسایی شد که بیشتر مورد تایید قرار گرفته است. در اینجا سعی می‌شود بطور مختصر این متدولوژی و گامهای اساسی آن بیان شود.

این رویکرد دارای پنج گام اساسی است که بطور مختصر در زیر به آنها پرداخته می‌شود. قابل ذکر است که این رویکرد مورد قبول بسیاری از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسی خود، روشهای مشابه این ارائه کرده‌اند از جمله می‌توان به کلارک (1991)، شرمن (2002)، ای وی کامپر فرم (2002) اشاره کرد.

الف - بررسی ادبیات موضوع و مستندات داخلی: در اینجا پژوهشی بمنظور شناسایی مدلهای داخلی موجود و مدلهای خارجی که ممکن است برای نقشهای مختلف وجود داشته باشد، انجام می‌شود. در واقع در این مرحله تا حد امکان به بررسی آرای صاحبنظران مختلف از سالهای دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شایستگی مدیریتی استخراج می‌شود. این امر می‌تواند دو مزیت عمده داشته باشد:

اول آنکه به فهرست جامعی از شایستگی دست خواهیم یافت. هنگامی که شایستگی‌ را از دید صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسی کنیم، احتمال اینکه بعدها در ادامه کار، مفهومی از شایستگی شناسایی شود که در فهرست تهیه شده از نظرات صاحبنظران دیده نشده باشد، اندک است. در واقع انجام این کار موجب تهیه فهرست جامع شایستگی‌ها می‌شود.

دوم اینکه هنگامی که، شایستگی‌ها را از دید صاحبنظران مختلف بررسی می‌کنیم، می‌توانیم، پی‌ببریم که کدام شایستگی بیشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اینگونه که می‌توانیم تعداد فراوانی هر شایستگی را شناسایی کرده و از این طریق شایستگی‌های مورد تاکید را استخراج کنیم.

ب - مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: این مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادی است که دارای عملکرد عالی هستند. این کار به منظور شناسایی دانش، مهارت و توانایی آنها که موجب برجسته شدن آنها و تمایزشان از بقیه سازمان‌ شده است، انجام می‌شود. قسمت عمده این مرحله به متوسل شدن به نمونه‌های عملکرد اثر بخش و غیر اثر بخش اختصاص می‌یابد که بعداً به منظور نشان دادن ‌شایستگی‌ها در عمل و زندگی واقعی بکار می‌رود. اجرای این مرحله می‌تواند دربردارنده دو مزیت باشد:

اول آنکه می‌توانیم به ارزیابی فهرست تهیه شده در مرحله قبل بپردازیم. بدینگونه که از طریق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستی از شایستگی‌ها دست می یابیم. در اینجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد. یا اینکه شایستگی‌های استخراج شده دقیقا همان شایستگی‌هایی است که از منظر صاحبنظران تهیه شده است و یا اینکه شایستگی‌های جدید شناسایی می‌شود که در فهرست تهیه شده از منظر صاحبنظران نیامده است که در این صورت می‌توانیم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر کردن و تکمیل فهرست شایستگی‌های مدیران بپردازیم. پیش آمدن هر یک از این دو حالت در بردارنده مزیتهای خاص خود است.

دوم اینکه می‌توانیم تا حدی به بومی کردن شایستگی‌ها بپردازیم، بدین صورت که شایستگی‌های مورد نظر در سازمان خاص مشخص می‌شود.

همانطور که در ابتدای این بخش نیز مطرح شد، شرمن و دیگران (2002) نیز از ارائه دهندگان این متدولوژی هستند. اما آنها در این مرحله بخش دیگری را نیز به متدولوژی خود می‌افزایند و آن اجرای مصاحبه با متخصصان در حوزه شایستگی‌ها و بررسی شایستگی از نظر آنهاست. این امر نیز می‌تواند در واقع هر دو مزیتی را که در بالا ذکر شد، در بر داشته باشد.

ج- تهیه فهرست اولیه شایستگی‌ها: طی انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستی از شایستگی‌ها بدست می‌آید که در واقع لیست اولیه شایستگی‌هاست. توصیه می‌شود، در این مرحله به تعریف شایستگی‌ها نیز پرداخته شود. بدینصورت که هر یک از شایستگی‌ها در حد یک یا دو خط و ترجیحاً بصورت مصدری تعریف شود تا منظور و مقصود از شایستگی مشخص شود. این کار می‌تواند در مرحله بعدی که اعتبار یابی شایستگی‌هاست. بسیار کمک کند.

د- اعتبار یابی شایستگی‌ها: لیست شایستگی‌هایی که در مرحله قبل بدست می‌آید، درواقع فهرست خام شایستگی‌ها است. به همین دلیل بایستی به اعتباریابی آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار یابی دست یافتن به موارد زیر است:

اول آنکه شایستگی‌های مطرح شده بعنوان شایستگی‌های عام مطرح است و کمتر صاحبنظران به تقسیم‌بندی آنها براساس سطوح مدیریت پرداخته‌اند. به عبارتی دیگر همانطور که در مدیریت، سطوح مختلف داریم (که عمدتاً به سه سطح ارشد و میانی و عملیاتی تقسیم می‌ شود) هر یک از مدیران این سطوح بی‌شک بایستی دارای شایستگی‌های خاصی باشند که با سطوح دیگر تفاوت دارد. در اعتباریابی به مشخص ساختن شایستگی‌های مربوط به هر سطح پرداخته می‌شود.

دوم آنکه شایستگی‌ها از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. بعبارتی دیگر همه مدیران میانی در همه سازمانها نیازمند شایستگی‌های یکسانی نیستند. قطعاً شایستگی‌ها مورد نیاز یک مدیر میانی در شرکت خدماتی متفاوت با شایستگی‌های مورد نیاز یک مدیر در همان سطح در شرکت صنعتی است. پس در اعتبار‌یابی به مشخص ساختن شایستگی‌ها از این لحاظ پرداخته می‌شود.

سوم پس از اینکه شایستگی‌های مدیران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نکته دیگری که باقی می‌ماند، این است که یک مدیر به همه شایستگی‌های مطرح شده در سطح مدیریتی خود به یک اندازه نیاز ندارد. بعبارتی دیگر ممکن است برای یک مدیر ارشد در یک سازمان سیاسی فهرستی از مهارتها از جمله ارتباطات، مدیریت بحران، مدیریت اعتماد، تصمیم‌گیری، حل مساله و ... ذکر شده باشد. آیا این مدیر به همین مهارتها به یک اندازه نیاز دارد؟ یا اینکه برخی از آنها مهمترند؟ بنابراین بایستی در اعتبار یابی به مشخص کردن این امر یعنی وزن دهی به شایستگی های مختلف نیز پرداخته شود.

حال که اهداف انجام اعتبار یابی مشخص شد، به بیان روشهای مختلف اعتباریابی شایستگی‌ها می‌پردازیم.

یکی از اصلی‌ترین روشها، روش اعتباریابی محتواست:

فهرست اولیه شایستگی‌ها تبدیل به فرمت پرسشنامه می‌شود و پرسشنامه روی نمونه آماری مشخص اجرا می‌شود. پرسش در این زمینه است که کدام شایستگی‌ها برای عملکرد موفقیت‌آمیز در آن سازمان ضروری و چقدر ضروری هستند. هر پرسش شونده ای می‌تواند نظر خود را روی پیوستاری از «اصلا ضروری نیست تا کاملاً ضروری» بیان کند. پس از جمع‌آوری پرسشنامه‌ها نتایج از لحاظ آماری تجزیه و تحلیل می‌شود تا اعتبار هر شایستگی بدست آید. این یک عمل و روش پذیرفته شده برای دفاع از مدل شایستگی است.

ه- تهیه مدل شایستگی: پس از اعتباریابی شایستگی‌ها، شایستگی‌های مورد نظر و معتبر شناسایی و سپس به تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف پرداخته می‌شود. این مدل اساس و پایه آموزش قرار می‌گیرد.

2) تشخیص نیاز های آموزشی مدیران

در مرحله قبل بر اساس مدل شایستگی تهیه شده، شایستگی های مورد نیاز هر سطح از مدیران مشخص می شود. در واقع شایستگی های مدیران به منزله وضعیت مطلوبی است که مدیران بایستی بدان برسند و فاصله آن با وضعیت موجود آنها نیاز آموزشی آنهاست. بر این اساس به منظور تشخیص نیاز های آموزشی مدیران بایستی به ارزیابی آنها در برابر شایستگی ها پرداخت.این امر مشخص می سازد که هر فرد در مقایسه با شایستگی های مدیریتی مورد نیاز در کجا قرار دارد.برای این ارزیابی می توان از روشهای مختلفی استفاده کرد که بیهام و مایر(2000)سه روش عمده را بیان می کنند که عبارتند:

_ ارزشیابی توسط مدیر با تجربه دارای تدبیر

_ ارزیابی فشرده توسط کانونهای ارزیابی

_ ارزیابی از چند دیدگاه که توسط همکاران و زیردستان انجام می شود.(بازخورد 360 درجه‌ای)

مزیت اصلی استفاده از این روش جهت تعیین نیاز آموزشی مدیران این است که برنامه های آموزشی را تنها در اختیار کسانی می گذارد که به آن نیاز دارند.اگر برنامه ای که برای رشد و پیشرفت افراد برگزار می‌شود به شغل فعلی یا آتی آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشی در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشی هم موجب اتلاف وقت مدیران و در نتیجه تحمیل هزینه هایی برای سازمان می شود - زیرا مدیران مدتی از وقت کاری خود را در جایی غیر از محل کار خود می گذرانند - و هم موجب تحمیل هزینه های مالی بر سازمان می شود - زیرا سازمان می توانست از پولی که صرف این برنامه ها کرده در جای دیگر خیلی بهتر استفاده کند- (بیهام و مایر،2000)

3) شناسایی و اجرای برنامه های توسعه مدیریت

در واقع این مرحله در بردارنده سه گام اصلی است:

_ شناسایی فرصتهای توسعه مدیریت(کارگاه آموزشی، مربیگری،مونیتورینگ و..)

_ توسعه شایستگی های مدیریتی(اجرای برنامه های شناسایی شده)

_ ارزیابی مجدد شایستگی های مدیریتی (به منظور تعیین میزان بهبود)(بسپک ،2003)

پس از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصتهای آموزشی مناسب جهت پاسخگویی به این نیازها را پیش بینی و اجرا کرد. مهمترین تفاوت میان برنامه های توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگردر همین برنامه های توسعه ای است. در برنامه های آموزشی سنتی که معمولآ بصورت سخنرانی نیز برگزار می شود آنچه که بیشتر اتفاق می افتد، انتقال دانش است. در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه های آموزشی است. زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل توانایی ، مهارت ، نگرش و انگیزه نیز هست. در این برنامه های توسعه ای سعی برآن است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد. بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی پرداخته می شود. بدین منظور از روشهای سناریو نویسی ،بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می شود.

از جمله مهمترین روشهایی که جهت آموزش شایستگی ها وجود دارد، روشی است که توسط وتن و کامرون(1998) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهای مدیریت» این روش را در چهار مرحله توصیف می کنند که عبارتند از: سنجش اولیه مهارت ، یادگیری مهارت ، تمرین مهارت ،سنجش ثانویه مهارت.

در گام اول با ارائه یک تست به فراگیران سعی بر آن است که وضعیت فعلی فراگیران از نظر مهارت مورد نظر شناسایی شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمینه مهارت مورد نظر پرداخته می شود و سعی بر آن است که از این راه مهارت یاد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اینکه فراگیران بتوانند مهارت را در عمل بکارگیرند، به تمرین آن پرداخته می شود. بدین منظور ازطریق بیان سناریوهای مختلف و ایفای نقش سعی برآن است که فراگیران به تمرین مهارت بپردازند. در نهایت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته می شودتا میزان پیشرفت فراگیران مشخص شود.

قطعاً گرفتن بازخورد از طریق ارزشیابی تکوینی و در پایان دوره می تواند زمینه بهبود مستمر برنامه های توسعه مدیریت را فراهم کند.

نتیجه و راهکار

بکارگیری شایستگی ها جهت طراحی آموزش مدیران رویکرد نوینی است که در دهه 1970 ظهور کرد و در سالهای بعد توسعه و گسترش یافت. منظور از شایستگی دانش،توانایی،مهارت،نگرش و انگیزه جهت انجام موفقیت آمیز کارهاست. برای طراحی برنامه های توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی بایستی سه مرحله اساسی را طی کرد که عبارتند از تهیه مدل شایستگی،تشخیص نیازهای آموزشی و پیش بینی و اجرای برنامه های توسعه ای. در فاز اول، هدف تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف مدیریت است که بتوان در مرحله بعد با ارزیابی مدیران با آن به نیازهای آموزشی و پس از آن به برنامه های توسعه ای مناسب دست یافت .عمده مزیت بکارگیری این رویکرد از یک سو تشخیص دقیقتر نیازهای آموزشی مدیران و افزایش کارایی آموزشها و از سوی دیگر کاربردی بودن آموزشها و پرهیز از انتقال دانش صرف است.

در مورد تناسب فرهنگی اعضای تیم می توان گفت، وجود این نوع تناسب میان اعضای یک تیم می تواند منجر به کارایی شود و از تعارض و ناهماهنگیهای حاصل از تفاوتهای فرهنگی جلوگیری کند. شباهت میان ارزشها، شخصیت و اهداف و دارابودن مهارتهای بین فردی میان اعضای گروه برای همکاری و ارتباطات با سایر اعضای گروه ضروری است. (شین، 2004) مسلما افراد با ارزشها و نگرشهای مشابه تمایل بیشتری به کار با یکدیگر دارند.

اما چنانچه اعضای تیم‌های کاری ارزشهای گوناگونی داشته باشند، تنها ازطریق یک مدیریت فرهنگی بسیار قوی می توان گروهی یکپارچه ایجاد کرد که این امر خود بسیار زمان‌بر است. بنابراین وظیفه مدیریت منابع انسانی است که از همان ابتدا در امر انتخاب پرسنل عامل تناسب فرهنگی را مدنظر قرار دهد.

در مورد تناسب شخصیتی اعضای گروه می توان گفت، از آنجایی‌که شخصیت افراد خصوصیات نسبتاً پایداری است که به راحتی تغییر نمی کند، انتخاب اعضای یک گروه با توجه به تناسب شخصیتی با یکدیگر امری درخور توجه است. این تناسب به معنای عین هم بودن نیست. بلکه منظور سازگاری شخصیت کارکنان با یکدیگر است. البته باید خاطرنشان کرد که گاهی اوقات افراد صفات یا ویژگیهای متمایزی دارند که ویژگیهای سایر اعضای گروه را کامل کرده یا از آن حمایت می کند. از آنجایی که کلیه اعضای گروه برخی قوتها و کمبودهای شخصی دارند، هنگامی که کمبودهای یک عضو تیم با قوتهای سایر اعضا کامل شود عملکرد گروه افزایش می‌یابد که این همان تناسب مکمل می باشد.

شاید الگویی که در بالا اشاره شد خیلی ایدهآل و آرمانی به نظر برسد و نتوان هر تیمی را با رویکرد بالا تجزیه و تحلیل کرد. اما الگوی بالا یک چارچوب استاندارد برای تیم‌هاست که میتوانند از آنها برای ارزیابی خودشان استفاده ببرند.

به کارگیری ابزار (MBTI) در کنار سایر تحلیلها و ابزارهای ارزیابی عملکرد، به ما در درک بهتر افراد و عملکرد تیمی کمک کرده است. بر مبنای تجزیه و تحلیل ارائه شده در این مقاله، میتوان گفت که ترکیب شخصیتی افراد تیم، نقش مهمی در تفاوت عملکردی تیم‌ها دارد. تنوع وتعادل در افراد، عامل ضروری برای ایجاد عملکرد موفق تیمی است.

سازمانهایی که میخواهند تیم‌های اثربخش داشتهباشند، باید روی ترکیب افراد کار کنند و به افراد تیم در درک رفتارهای خودشان و رفتارهای اعضای دیگر یاری رسانند.

در پایان باید گفت، اگرچه (MBTI) ترجیحات شخصیت افراد را مشخص میکند، اما اینطور نیست که این ترجیحات تغییر پیدا نکنند، بلکه افراد میتوانند با کسب آموزشهایی خاص، از یک نوع شخصیت غالب خارج شوند و به حالت مکمل آن در بیایند. نکته مثبت MBTI این است که نقاط قوت و ضعف افراد را در شرایط مختلف مشخص میکند و به آنها در تلاش برای تغییر و بهبود آنها کمک مینماید.

منابع:

1- Bradley ,John H. And Frederic J. Hebert,” The Effect Of Personality Type On Team Performance”, Journal Of Management Development, Vol. 16 No. 5, 1997.

2-Briggs Myers, I. (1993). Introduction To Type (5th Ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

3-Jessup,Carol.M,”Applying Psychological Type And Gift Differing To Organizational Change”, Journal Of Organizational Change Management , Vol 15 , No 5 , 2002.

4-Prem, Kathy," Myers-Briggs Personality Type Briggs Personality Type Indicator – MBTI" ,Engineering Career Services Engineering Career Services university Of Wisconsin University Of Wisconsin-Madison Madison.

5-Raymond,William, "Building A Successful Team" ,The Project Network Newsletter, October 2005. Www.Mympa.Org.

6-Spiegel & Torres ,Type Deions Are Directly From www.knowyourtype.com,2002.

بازرگان‌، عباس‌، ارزشیابی‌ آموزشی‌، وزارت‌ خارجه‌، 1381.

بوی‌ دل‌، تام‌، مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌، کارآفرینان‌ بصیر، 1380.

تورانی‌، حیدر، مدیریت‌ فرایند مدار در مدرسه‌، 1383.

کافمن‌، راجر و هرمن‌، جری‌، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ در نظام‌ آموزشی‌، مترجم‌ مشایخ‌ و بازرگان‌، بارز، 1374.

هوی‌ و میسکل‌، مدیریت‌ آموزشی‌ تئوری‌، تحقیق‌ و عمل‌، مترجم‌ سیدعباس‌زاده‌، دانشگاه‌ ارومیه‌، 1380.

http://www.saleki.blogfa.com