انضباط درسازمان بارویکردهاى نو

مقدمه

مطالعات نشان می دهد که برای فعالیت تمامی گروه های سازمانی وجود انضباط امری ضروری است. اعضای هر گروه باید میل و خواسته های شخصی خود را کنترل کنند و برای نفع همگانی، همکاری کنند. به عبارتی دیگر آنها باید خودشان را به نحوی منطقی با کدهای رفتاری تدوین شده توسط مدیریت سازمان تطبیق دهند و از این طریق با اهداف سازمانی، سازگاری یابند. اگر اعضای یک سازمان، شرکت، اتحادیه و یا یک ملت توسط برخی از قوانین و مقررات حاکم بر آن اجتماع پذیرفته نشوند، آن سازمان با تهدید و نابودی روبرو خواهد بود و بروز هرج و مرج قطعی خواهد شد. در یک سازمان، مهارت در ایجاد یک فضای سالم انضباطی از مهمترین ویژگیهای مسئولان آن سازمان است. برخی از مسئولان قادرند میزان تمایل به تطبیق با قوانین و مقررات سازمان را در بین کارکنان خود وسعت بخشند. برخی کارکنان بدون اعمال قـدرت ظاهری سرپرستان و مسئولان، خود همکاری و سازش می کنند و حتی خود را با مقررات تطبیق می دهند. از ســوی دیگر برخی از مسئولان فقط به گونه ای می توانند عمل کنند که توسط اکثر افراد به نظر نوعی تنبیه یا تهدید می آید و گروهی دیگر هم افراد را آزاد می گذارند که هر آنچه را که مایلند انجام دهند و تخلفات ظاهری از قوانین را هم با دیده اغماض می نگرند. (حاجی کریمی، 1379، ص488)

تعریف انضباط

انضباط در فرهنگ لغات مترادف با مفهوم هایی نظیر تربیت، کنترل، نظم و نظارت، حس فرمانبرداری، خوی اطاعت و نظیر آنها آورده شده است. از مجموع این مفاهیم می توان نتیجه گرفت که انضباط عبارت است از اعمـال تربیتی که باعث ایجاد نظم در کار و حس انجام وظیفه طبق موازین تعیین شده، در افراد می شود و تخطی از آنها کارکنان را با نوعی تنبیه روبرو می سازد.

در اغلب متونی که با مدیریت منابع انسانی ارتباط دارند، انضباط مترادف با دسیپلین به مفهوم تنبیه آورده شده است که از این ابزار تنها زمانی باید استفاده شود که سایر اقدامات با شکست مواجه شده باشند. (میر سپاسی، 1366، ص 437)

اهداف انضباط

چهار هدف عمده برای انضباط مطرح است.این اهداف عبارتند از :

1- حفظ و حراست از منافع کلی سازمان.

2- حمایت از حقوق کارکنان.

3- رفع ناهنجاری های محیط کاری و ایجاد محیط آرام برای کارکنان.

4- بالا بردن کیفیت کار کارکنان. (حاجی کریمی، 1379، ص 488)

آئین نامه انضباطی

آئین نامه انضباطی مجموعه مقرراتی است که در چهارچوب قانون کار و مقررات در کارگاههای بیش از ده نفر کارگر متناسب با شرایط و اوضاع و احوال کارگاه توسط کار فرما تهیه شده و پس از تـــــأیید واحد کار و امور اجتماعی محل توسط کمیته انضباط کار مورد اجرا گذاشته می شود. (ماده 2 قانون کار، 1378، ص 197)

رویکردهای انضباطی

1- رویکرد منفی: استفاده از جریمه یا ترس از جریمه برای واداشتن افراد به اطاعت وسرسپردگی به قوانین رویکرد منفی نام دارد. در این حالت اغلب زور و فشار به کار گرفته می شود. رویکرد منفی اصولاً چوبدستی رهبری است. این مفهوم به نام کنترل انضباطی پیش از رشد چشمگیر اتحادیه ها در اواخر دهه 1930 جهت موازنه و تعدیل کارگران روزمزد متداول شده بود. تاکید قوانین مبتنی بر رویکرد ترس بر اجتناب از تنبیه است نه بر اساس جذب قلبی مشارکت افراد. افرادی که رهبری‌شان را از طریق ترس اعمال می کنند، زمینه نافرمانی را هم بطور ضمنی ایجاد می کنند. وقتی فرد هنجار شکن بر ترس از تنبیه فائق آید به پیامد کارش فکر نمی کند، بلکه فقط به خواسته فعلی خود می اندیشد. بااین حال برای پاره ای از زیردستان، حداقل در مدت زمانی خاص، زور و اجبار تنها راهی است که جواب می دهد.

2- رویکرد مثبت: انضباط مثبت در حقیقت شامل آفرینش یک نگرش و فضای سازمانی در بین کارکنان برای سوق دادن آنها به تطبیق و سازگاری با قوانین و مقررات است. انضباط مثبت زمانی حاصل می شود که مدیریت به دنبال اصول انگیزشی مثبت و سازمان، کارآمد است. انضباط مثبت تحت عنوان انضباط ساختاری یا تعبیری نیز بیان شده است که به نوعی از رهبری تاکید دارد که پیوسته افراد را به سوی قوانین و مقررات لازم سازمانی سوق و آن را گسترش می دهد. پیروی آنان به این خاطر است که به رفتارها باور و عقیده دارند و آنها را درک کرده اند و از این رفتارها حمایت می کنند. شرط لازم در انضباط مثبت ایجاد یک ارتباط روشن بین شغل و قوانین و مقررات آن با شاغل است. مدیر باید در جستجوی ایجاد حس مسئولیت فردی و خود انضباطی باشد. او باید اصول انگیزشی مثبت را به کار گیرد و سعی در تنویر افکار و شناخت تفاوت های فردی کارکنان داشته باشد. برای دستیابی به انضباط مثبت یک سرپرست، مدیر و یا رهبر خودش باید نمونه ای از آنچه از دیگران انتظار دارد باشد. (حاجی کریمی، 1379،490 تا 493)

انواع مشکلات انضباطی

مشکلات انضباطی به 4 گروه دسته بندی می شوند: حضور در محل کار، رفتار نامناسب در محل کار، نادرستی و در نهایت فعالیتهای خارج از سازمان.

حضور در محل کار: یکی از مسائل جدی که مدیران با آن مواجهند، نامرتب بودن حضور کارکنان در محل کار است. از جمله دلایل ایجادکننده این مشکل عبارتند از:

1- همسو نبودن اهداف سازمان با اهداف کارکنان.

2- تغییر نگرش در مورد اشتغال و دلبستگی نداشتن به آن.

3- وجود اقلیتها از جمله زنان که تجربه اولیه ندارند و ارزشهایشان نیز متفاوت است.

4- عقیده کارکنان بر استفاده از مرخصی استعلاجی در هر شرایطی.

5- حمایت اتحادیه ها از کارکنان و کاهش اختیارات مدیریت.

چگونگی رفتار در محل کار: برخی از رفتارهای افراد در محل کار عبارتند از: نافرمانی، شوخیهای بی‌جا، نزاع، رعایت نکردن اصول ایمنی، بی دقتی و مصرف مواد مخدر. این رفتارها عدول از استانداردهای رفتار مؤسسه است و باید در مورد آنها بی درنگ اقدامهای اصلاحی انجام گیرد.

نادرستی: ارتکاب یک عمل نادرست بیش از هر رفتاری بازتاب مستقیم شخصیت فرد است. مثلاً فرض بر این است که وقتی یک کارمندی یک باردروغ گفت، یا چیزی دزدید دیگر نمی توان به او اعتماد کرد و از این رو باید از کار برکنار شود. این موارد نشان دهنده هنجارهای فرهنگی پر قدرتی است که در برخی کشورها در برابر نادرستی وجود دارد.

فعالیت های خارج از سازمان: فعالیت هایی را که فرد در خارج از محیط کار خود دارد ممکن است به گونه ای بر عملکرد آنها در محیط کار اثر می گذارد. برخی از این فعالیت ها عبارتند از: اعتصاب غیر مجاز، دریافت رشوه از افراد یا سازمان های طرف معامله، ارتکاب جرم، کار برای سازمان های رقیب. (طوسی، 1377، 529 تا 531)

شاخصهای مورد توجه در رسیدگی به تخلفات

1- جدی بودن مشکل: مشکل تا چه اندازه جدی است و نیازمند توجه.

2- طول مدت مسئله: آیا مشکلات انضباطی دیگری در گذشته وجود داشته است و با چه فاصله زمانی؟

3- تواتر و سرشت مسئله: آیا مسئله موجود جزء تخلفات مستمر است یا نوپدید؟ اقدام های انضباطی مستمر، متفاوت از تنبیه یک رفتار بد است.

4- سابقه کار فرد: تخلفات برای کارکنان با سابقه خدمت خوب متفاوت از افراد باسابقه کم است.

5- عوامل تخفیف مجازات: آیا شرایط تخفیف وجود دارد.

6- درجه جامعه پذیری: مدیریت چقدر در مورد اصول و مقررات انضباطی و پیامد آن تخلفات، آموزش داده است؟

7- سابقه سازمان در رسیدگی به تخلفات: رفتار مبتنی بر مساوات در مورد کارکنان حکم می کند که سابقه اقدام ها و اقدام های انضباطی در واحدهای مختلف سازمان در نظر گرفته شود.

8- اثرگذاری بر سایر کارکنان: اگر تصمیم انضباطی در مورد یک فرد اثرهای منفی و بازدارنده بر سایر کارکنان داشته باشد، این تصمیم سودی ندارد.

9- قضاوت دقیق مدیریت: مدیر باید شواهد مستند برای تصمیم انضباطی خود داشته باشد تا در صورت رجوع کارکنان شواهد و دلایل را بیان دارد. (طوسی، 1379، ص532 و533)

مجازاتها

اخطارشفاهی

ملایم ترین نوع تنبیه اخطار شفاهی است. این شیوه توبیخ زمانی اثربخش است که در موقعیتی غیررسمی وخصوصی انجام شود. مدیر باید با دادن اطلاعات روشن درباره مقرراتی که نقض شده ودشواری هایی که این تخلف پدید آورده است کار را آغاز کند .برای مثال اگر فرد چندین بار پی در پی تأخیر ورود داشته باشد، مدیر باید مقررات سازمان را در این مورد که همه باید در ساعت 8 صبح در محل کار خود حضور یابند بازگو کند و سپس شواهد روشنی مبنی بر اینکه عدول از این قاعده به افزایش مقدار کار دیگران منجر شده و روحیه آنها را در واحد مربوط پایین آورده است، بازگو کند.

اخطار کتبی

دومین اقدام در تنبیه گام به گام، اخطار کتبی است که در واقع نخستین گام رسمی در جریان تنبیه به شمار می آید، زیرا اخطار کتبی در پرونده رسمی متخلف نگهداری می شود. غیر از این مورد، شیوه اقدام در اخطار کتبی مانند اخطار شفاهی است تنها تفاوت آن است که در پایـــان گفتگو به وی گفته می شود که اخطار کتبی دریافت خواهد کرد. سپس مدیر اخطار را به گونه ای که موارد زیر در برگیرد، تهیه می کند:

بیان مسئله. مقرراتی که نقض شده است. اعتراف های فرد مبنی براصلاح رفتارش و پیامدهای تکرار تخلف هم مورد بحث قرار می‌گیرد. ازآنجا که تذکر کتبی شدیدتراست، بسیاری از سازمانها به افراد فرصت می‌دهند، پرونده خود را پس ازمدتی (برای مثال دو سال خدمت رضایت بخش) از این اخطار پاک کنند.

تعلیق

تعلیق یا اخراج موقت اغلب زمانی به کار گرفته می شود که گامهای پیشین نتیجه ای نبخشیده باشد. موارد استثنایی نیز وجود دارد که در صورت شدت تخلف بدون هر گونه توبیخ شفاهی یا کتبی به فرد تعلیق داده می شود. تعلیق را می‌توان از یک‌روز تا چند هفته تعیین کرد، اما اخراج های چند ماهه بندرت پیش می‌آید. برخی از سازمان ها این مرحله را طی نمی کنند، زیرا می تواند هم برای سازمان وهم برای کارمند پیامدهای منفی داشته باشد. اگر فرد دارای مهارت ویژه باشد. درمدت نبود او اثر جدی برعملکرد واحد یا سازمان گذارده می شود و یا ممکن است فرد پس از بازگشت، چهارچوب فکری منفی و یا نامطلوبتری نسبت به کار داشته باشد. پس چرا مدیریت تعلیق را به منزله یک چاره انضباطی در نظر می‌گیرد؟

زیرا هر تعلیق کوتاه مدت و بدون پرداخت دستمزدی که بتواند بی چون وچرا یک فرد مشکل آفرین را بیدارکند، می تواند او را متقاعد سازد که مدیریت در برخورد جدی است.در نتیجه فرد به خود می آید و برای پیروی از مقررات سازمان مسئولیت پذیر می شود.

کاهش درجه

کاهش درجه یک تنبیه دا ئمی است، بنابراین زمانی مفید است که 1) افراد به روشنی توانایی انجام کار را داشته باشند. 2) مدیران از لحاظ قانونی و اخلاقی خود را در شرایطی نبینند که فرد را اخراج کنند. 3) به نظر برسد این مجازات می‌تواند فرد را بیدار کند.

کاهش حقوق

در صورتی که نمی توان از آخرین چاره (اخراج) استفاده کرد، این روش معقول است. از نظر مدیریت، اخراج یعنـی از دست دادن تجربه و سـابقه یک فرد، به جـای اخراج فرد و استخدام فرد جدیـد و بدون تجربـه می توان از این روش استفاده و پس از تغییر رفتار نیز این تنبیه را حذف کرد.

اخراج

سخت ترین تنبیه انضباطی مدیریت، اخراج فرد مشکل آفرین است. اخراج را تنها باید برای پرخطاترین رفتارها درنظر گرفت و این زمانی است که رفتار فرد آن قدر نامطلوب است که به عملیات واحد یا سازمان خلل جدی وارد می کند. نکته حساس در اخراج عبارت است از کسب اطمینان از رعایت مقررات ناظر برآن و در دست داشتن دلایل کافی. عبارت «دلایل کافی» جای تأمل دارد چرا که ممکن است تعریف مشخصی برای آن در دست نباشد. با این همه رهنمودهای زیر کمک می کند که کارفرما بتواند تا حدودی بر کافی بودن دلایل خود اطمینان یابد:

1- آیا اخطارهای کافی مبنی بر پیامد رفتار کارمند یا کارگر اخراجی به وی داده شده است؟

2- آیا مقررات موجود منطقی است و در راستای عملیات کارآمد قرار دارد؟

3- آیا پیش از تصمیم به اخراج، تحقیقات منصفانه در زمینه تخلف فرد انجام گرفته است؟

4- آیا تحقیقات، نقض مقررات و عمل خلاف فرد را اثبات می کند؟

5- آیا در موارد مشابه (قبل یا بعد از مورد کنونی) به همین ترتیب و بدون تبعیض تصمیم گیری شده است؟

6- آیا این مجازات با تخلف و همچنین با سابقه عملکرد مستخدم همخوانی دارد؟ (طوسی، 1377، ص 536 تا 540)

مواردی که باید هنگام منضبط کردن افراد به یاد داشته باشیم:

عملکرد افراد به هر دلیلی ممکن است دچار کندی شود و یکی از دشوارترین چالشهایی که مدیران با آن رودررو می شوند، نحوه عمل با مشکلات عملکرد است. زیرا غالباً به مسئله انضباط به عنوان مداخله ای منفی نظر می کنند. اگردخالت انضباطی لازم شود، چطور می توان آن را به گونه ای اثربخش عملی کرد؟ به چند دستورالعمل مفید در این باره اشاره می کنیم:

- وقت شناسی: مشکل گشایی را باید به موقع انجام داد. هر چه مداخله زودتر صورت گیرد، شانس توقف در کاهش عملکرد بیشتر است. هر قدر مدیری بیشتر صبر کند، مداخله جنبه هدایت بخشی بیشتری به خود می گیرد. اگر مداخله با هدایت مناسب همراه باشد، چه بسا که کار به کناره گیری از زیر چتر مدیر بیانجامد و یا اینکه مدیر خود را از این کار کنار بکشد. درصورتی که کار انضباط درحد امکان به بد رفتاری یا عملکـرد ضعیف نزدیـک نباشد، در مورد رفتـار آینـده اثربخشی چندانی نخواهد داشت. برخی مدیران می گذارند تا انبان مشکلاتشان پر شود، یعنی مشاهدات خود را از رفتار بد و ضعیف جمع می کنند و بعد یک روز وقتی که کیسه مشکلات پر شد، آن را در طبق اخلاص می ریزند. مدیران غالباً تا بررسی سالانه بر عملکرد، صبـر می کنند. مدیرانی که از بررسی سالانه عملکرد استفاده می کنند، همه اعمال بدی را که افراد در ماه های آخر سال یا در طول سال انجام داده اند، به آنها تذکر می دهند. در صورتی‌که مدیرانی که سریع اقدام می کنند، می توانند با موارد اشکال تک تک برخورد کنند و فرصت دریافت بازخورد را نیز داشته باشند.

ـ تکیه بر عملکرد: نکته ای که در کاربرد موارد انضباطی باید در نظر گرفت این است که به خصوصیات شخصی حمله ور نشوید، بلکه بر عملکرد تکیه کنید. به طور مثال «همین یک هفته پیش این مطلب را به شما گفتم گویا هیچ چیز به یاد سرکار نمی ماند، آفرین به این هوش و ذکاوت ....» این سخنان فقط احساسات را برمی انگیزند و هیچگاه باعث تمرکز بر روی مشکلات نمی شود. اگر به شخصیت کسی حمله کنید و آن شخص عصبانی شود، احتمال کار کردن توفیق آمیز با آن شخص بسیار ضعیف می شود. اگر بر عملکرد تکیه شود و نه بر خصوصیات فردی، رئیس و مرئوس در این مورد با هم حرف می زنند و مشکل را حل می کنند.

ـ مسائل را مشخص کنید....تکلیفتان را انجام دهید: مشخص کردن مسائل مربوط به عملکرد، امری مهم است. هنگام استفاده از انضباط سازنده در مورد کلیات فریبنده محتاط باشید. غالب مدیران در محل کار، جنبه های دیگر انضباط سازنده را بخوبی انجام می‌دهند. رفتارشان با مردم بجا است، زمانبندی کارشان مناسب است، نمودار سطح عاطفی شان متعادل است و بر عملکرد توجهی دقیق دارند. اما مداخله آنـان به گونـه ای است که کارمنـد، حـرف مدیـر را نمی فهمـد و مدیـر عصبـانی یا گیـج و سـر در گم می شود.کلیات فریبنده برای سامان دادن امور، کاری صورت نمی دهد. شخص باید پیش از مداخله تکلیفش را انجام دهد وجزئیات لازمی را که به حل مشکل می انجامد، فراهم آورد. وقتی اطلاعات مشخص در دست باشد، مداخلات اینگونه به نظر می آیند: «میزان تولید چهارده و نیم درصد از حد استاندارد پایینتر است، ضایعات شش و نیم درصد بالاتر از استاندارد است، پروژه پنج روز عقب افتاده است و پنج سازمان دیگر متکی به فرآورده ای است که ما تولید می کنیم». چنین چیزی مشخص کننده مشکلات است، بدین ترتیب مدیر و پیروان می توانند با هم به جستجوی راه حلی بپردازند.

ـ محرم اسرار باشید: آخرین چیزی که باید به خاطر داشته باشید، این است که مداخله های انضباطی را پوشیده نگه دارید. دستور کلی این است که تشویق را در ملاء عام و حل مسئله را در خلوت انجام دهید. بحث در مورد مشکلات در خلوت، کار فهماندن نظرات راآسان ترکرده و طرف مقابل را نیز بیشتر متوجه روند حل مشکل می کند. هدف از انضباط سازنده آن است که حل مشکل به جای آنکه عملی تنبیهی به حساب آید، به فرصتی رشد گرا و مثبت تبدیل شود. مدیر متوجه خواهد شد که به ذهن سپردن این عوامل هنگام مداخله های انضباطی به جای آنکه این اقدام را به مداخله ای مخرب بدل کند، به ارتباطی یاری دهنده تبدیل خواهد کرد. (کبیری، 1375، ص357 تا 360)

رویکرد نوین، انضباط بدون تنبیه

رویکرد سنتی به انضباط برای بسیاری از سازمانها مفید بوده است، اما برای برخی دیگر نیز مشکل آفریده است. حتی در مواردی که رویکرد سنتی بهبودهایی پدید می آورد و با پاداش و بازخورد مثبت همراه است، تاکید بر اقدامهایی دارد که در نهایت ناراحت کننده است. در نتیجه حتی یک نظام انضباطی بهسازی شده نیز می تواند به ایجاد حالت خصومت آمیز بین کارکنان و سرپرستان دامن بزند، به گونه ای که سرپرستان در پی مچ گیری از کارکنان مشکل آفرین باشند و کارکنان بکوشند شیوه های فرار از اتهام را در پیش گیرند.

رویکرد سنتی،گذشته از آنکه منفی نگر است، به شدت بر قوانین و مقررات تکیه دارد. چون لازمه این رویکرد آن است که اقدام ها بر پایه تعریفهای قانونی انجام پذیرد. ممکن است مدیریت بیش از حد لازم به رفتار کارکنان چشم بدوزد و این به معنای اجرای واژه های قانون است، نه روح قانون. افزون بر نکات بالا، رویکرد سنتی به شدت انعطاف ناپذیر است. الزام وحدت رویه، مدیران را به یک سونگری وا می‌دارد، به گونه ای که با دو تخلف مشابه یکسان برخورد کنند، حتی اگر یکی از آنها در شرایط و مقتضیات خاصی رخ داده باشد.

در رویکرد جدید سعی بر آن است که تا حد امکان مسائل بدون تنبیه حل شوند. در این شیوه مراحل زیر وجود دارد:

1- تذکر شفاهی

2- تذکر کتبی

3- یک روز مرخصی برای تصمیم گیری (با حقوق)

4- اخراج

در گام نخست، مدیر با زیر دست دیدار می کند تا استانداردهای عملکرد یا رفتار را برای وی روشن کند و از او می خواهد که تصمیم به تغییر بگیرد. در اینجا به هیچ گونه تنبیه و تهدیدی اشاره نمی شود، ولی سعی می شود توجه فرد به مقررات و استانداردها جلب شود. در گام بعـدی، یـادداشتی برای زیـر دست می فرستد و گفتگوی پیشین و تعهدات وی را گوشزد می کند، البته در صورتی که رفتار خطا تکرار شده باشد.

تفاوت بین اخطار در شیوه های سنتی و یاد آوری یا تذکر در روش نوین در مفهوم آنهاست. در اخطار، شیوه تنبیه برای فرد روشن می شود (یعنی نحوه عمل بعدی مدیران مشخص می شود)، اما هدف از یادآوری روشن ساختن نحوه بر طرف کردن رفتار مشکل آفرین است. (یعنی فرد بعد چه خواهد کرد) بدین ترتیب، در انضباط بدون تنبیه، تاکید بر مسئولیت زیردست است و تصور مدیران بر آن است که او این مسئولیت را خواهد پذیرفت.

مدیران برای روزی که فرد خطاکار را برای تصمیم گیری به مرخصـی می فرستند به او حقـوق پرداخت می کنند تا به وی نشان دهند که میل دارند او همچنان در سازمان باقی بماند. در اینجا نیز تصور مثبت است: با این مرخصی، کارمند به تفکر می پردازد و تغییر می کند. هنگام بازگشت به کار، وی با مدیر خود دیدار می کند تا به او بگوید در سازمان خواهد ماند یا آن را ترک خواهد کرد. اگر تصمیم بر تغییر کردن و ماندن باشد، آنگاه مدیر و زیردست می توانند هدفهای ویژه را همراه با طرح عملی آنها تدوین کنند. مرخصی برای تصمیم گیری بحث انگیزترین جنبه انضباط بدون تنبیه است. مخالفان آن می پرسند که چگونه می توان یک فرد مشکل ساز را برانگیخت که با دریافت مرخصی با حقوق برای تخلفی که مرتکب شده است، خود را تغییر دهد. اما پیروان این نظام بر این عقیده اند که این نگرانیها بی مورد است. سازمانهایی که نظام نوین را به کار می گیرند می دانند که از نظر کارکنان خوب، این مرخصی همانند آخرین تیر ترکش است وکارکنان خطاکاری که از این مرخصی استفاده می کنند، آن را هر چیزی می پندارند جز تعطیلی. انضباط بدون تنبیه مزایای دیگری نیز دارد. با این مرخصی، فرد خطاکار احساس نمی کند که باید حیثیت خود را حفظ کند یا در برابر مدیران به عمل متقابل دست بزند. همچنین میزان شکایت ها را در سازمانهایی که اتحادیه دارند کاهش می دهد. چگونه ممکن است فردی که از مرخصی با حقوق برخوردار می شود، شکایت کند؟ شاید عیب اصلی انضباط بدون تنبیه این است که گاهی به دشواری می توان اطمینان یافت که مدیران آن را بپذیرند وخود را بدان متعهد بدانند. مدیران اگر حتی به نگرانیهای خود در مورد مرخصی با حقوق غلبه کنند، ممکن است به دشواری بتوانند سبک تنبیهی خود را تغییر دهند.

خلاصه عنصر اساسی تفاوت انضباط بدون تنبیه و شیوه سنتی همین پیش فرض است که کارکنان مسئول رفتار خود هستند و هر گونه بهبودی در انضباط بستگی به پذیرش این مسئولیت از سوی آنان دارد. با این برداشت، انضباط بدون تنبیه نوعی یاری رسانی به کارکنان است. (طوسی، 1377 ،542 تا 545)

نتیجه گیری

برای فعالیت تمامی گروههای سازمانی، انضباط امری ضروری است. خواسته های اعضا باید کنترل شده و در جهت اهداف سازمانی سوق داده شود. علاوه بر این حقوق افراد حفظ شده و محیط آرامی برای کار در سازمان فراهم شود. کلمه انضباط اغلب بحث تنبیه را در ذهن به دنبال می آورد و آنچه که تاکنون در عمل نشان داده شده، همینگونه بوده است. تنبیه و ترس از آن، سبب پیروی شده است اما با فائق آمدن بر این ترس فرد خاطی فقط به خواسته فعلی خود فکر خواهد کرد، نه پیامد کارش. آنچه در انضباط و رویکرد آن باید مد نظر قرار گیرد، این است که این روند برای انسان به کار برده می‌شود. انسانی که فکر، احساس و شعور دارد و باید آثار تنبیه را بر این انسان مد نظر قرار داد. تنبیه یک حالت اجبار دارد و برای یک انسان راههای موثرتری جز اجبار نیز وجود دارد. انسان را می توان برانگیخت تا مسئول کارش شود نه مجبور به کار و با ایجاد احساس مسئولیت در او به رشد و ارتقای او نیز کمک شود، رشدی که با به کار بردن تنبیه هرگز حاصل نخواهد شد. از این ‌رو دستیابی به محیطی آرام برای کار، رشد کارکنان، انجام کارها به بهترین نحو و جلوگیری از بی انضباطی و هرج و مرج و مسئول دانستن خود کارمند برای حل مشکل، با رویکرد نوین انضباطی یعنی انضباط مثبت محال نیست.

فهرست منابع

1 - حاجی کریمی، عباسعلی و حسن رنگریز، مدیریت منابع انسانی، (شرکت چاپ و نشر بازرگانی، 1379).

2 - دولان، شیمون ال و شولر، رندال اس، مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، ترجمه محمد علی طوسی و محمد صائبی، (مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1377).

3 - میر سپاسی، ناصر، مدیریت منابع انسانی و روابط کار (چاپ نقش جهان، 1366).

4 - منصور، جهانگیر، قانون کار (نشر دوران، 1378).

5 - نامغ، پرویز، مبانی مدیریت دولتی (چاپ غزال، 1376).

6 - هرسی، پاول. بلانچارد،کنث اچ، مدیریت رفتار سازمانی استفاده از منابع انسانی، ترجمه قاسم کبیری، (موسسه انتشارات جهاد دانشگاهی، 1375).

_ زینب عسکری: کارشناس ارشد مدیریت آموزشی از دانشگاه شهید بهشتی

برگرفته از سایت مجله تدبیر با آدرس www.imi.ir/tadbir