مدیریت بحران

در دل هرمشکلی فرصت های بزرگتر و عالی تر نهفته است که انسانهای بزرگ قادرند مشکلات را به فرصت های بزرگ تبدیل نمایند.⁽[1] ⁾

مقدمه

شاید کمتر واژه ای همچون «بحران»، ادبیات معاصر و همچون ادبیات علوم اجتماعی را به خود مشغول داشته و رشته های علمی مختلف را درگیر ساخته است. دانشمندان روابط بین الملل دل مشغول جلو گیری از بروز جنگ بین کشور ها، سیاست شناسان نگران بروز ناآرامی ها و بی ثباتی های سیاسی، صاحب نظران علم مدیریت که با ورشکستگی و فروپاشی شرکت ها و کسب و کارها مواجه هستند، مهندسان و متخصصان فنی که روش های کاهش خسارت ها و خرابی های ناشی از بلایای طبیعی یا سوانح صنعتی را جست و جو می کنند، اقتصاد دانانی که تلاطم ها و نوسانات شدید بازار های پولی و مالی را تجزیه و تحلیل می نمایند، روانشناسانی که با نابسامانی های روحی بیماران سر و کار دارند و سایر صاحب نظران و محققان رشته های مختلف علمی، هر یک به گونه ای، واژه ی بحران را به کار گرفته و از آن برای توصیف پدیده ی مورد نظر خود استفاد ه کرده اند.

تنوع در پدیده هایی که بحران خوانده می شوند. هنوز کمتر از تنوع در تعریف هایی است که از این واژه ارائه شده است.  دانش پزشکی، بحران را « نقطه عطفی در سیر بیماری، یعنی وقتی که معلوم می شود بیمار نجات خواهد یافت یا خواهد مرد» تعریف می کند (فرهنگ وبستر). دانش روابط بین الملل با عنایت به حوادثی مانند بحران موشکی کوبا، بحران ها را جا نشین جنگ و نه صرفاً ماجراهای خطرناکی که مقدمه ی جنگ اند تلقی می کند؛ از این نظر، کار کرد سیستمی بحران ها این است که منازعات بسیار حادی را کهقابل حل از طریق دیپلماسی معمولی نبوده و در زمان های قدیمی تر از راه جنگ حل می شدند، بدون خشونت یا صرفاً با حداقل خشونت ممکن فیصله دهند (دوئری وفالتز گراف، 1372، ص 748). علم اقتصاد بحران را « مرحله ای طبیعی از چرخه ی کسب و کار که دوره هایش را بر اساس قوانین و پویش های خود سپری می کند»، می داند (کلمان ژوگلهار).دانش تاریخ ورود جهان به مرحله ی تغییرات بزرگ ناگهانی،  یعنی تغییراتی با حالتی دهشتبار،‌ شتابی ناگهانی در مسیر تاریخ ایجاد می کند را بحران می داند. از نظر مورخان، بحران فقط تغییری بسیار سریع در محدوده ی اندکی از زمان است که بر جنبه های بسیار اساسی نهاد ها، نگرش های اخلاقی، انواع اندیشه و احساس، ساختار های قدرت و تشکیلات اقتصادی تأثیر می گذارد (گرهارد مازور، 1367). دانش مدیریت، بحران آخرین مرحله از عمر یک سازمان در حال انحطاط، یعنی زمانی که مرگ آن قریب الوقوع می نماید تعریف کرده (weitzel and jansson, 1989) و از نظر برخی محققان این رشته، همچون گرینر، لیپیت و اشمیت، « بحران ها دوره هایی هستند که داغ خود را بر چهره ی تغییرات مربوط به چرخه ی عمر سازمان ها بر جا می گذارند» (Schmidt, 1967 & Greiner, 1972). آیا می توان ورای اختلاف برداشت ها و تفاوت دیدگاه هایی که بین رشته های مختلف و حرفه های گوناگون درگیر بحران وجود دارد تعریف مشترک و قابل اجماعی ارائه کرد، به گونه ای که بیشترین انطباق را با ویژگی های پدیده هایی که بحران نامیده می شوند، داشته باشد و از آن مهمتر، پدیده هایی را که با تمساح، بیرون از دامنه ی شمول خود واگذارد؟ ^{([1] )}

:: بحران  چیست ؟::

(تعاریف گوناگون ولی مشابه از نویسندگان مختلف ارائه شده است)

یک  تعریف  ساده  برای  بحران، کمبود منابع  در هنگام  نیاز  است . اما در یک تعریف  جامع و کلی تر بحران  شرایطی است که درآن حوادث ناگهانی ما نند زلزله ، سیل ، آتش سوزی ناشی از رعد و برق شدیدیا دیگر عوامل، تخریب محیط زیست و همچنین مشکلات ناشی از عملکرد های انسانی و سازمانی  مانند ورشکستگی یک شرکت و… به صورت غیر قابل کنترل پیش آمده و زندگی بشر را تهدید می کنند . که برای این بحرانها بایستی اقداماتی فوری و اضطراری انجام داد .  بحرانها  متنوع  بوده و اغلب آنها  تکرار شونده  هستند . و  مشکلات و خسارات  ناشی  از  آنها متفاوتند... ^{([2] )}

            تغییری ناگهانی، شدیدتر از حالت عادی و غافل گیری تهدیدآمیز، ازجمله معیارهای تعریف بحران هستند. ⁽[3] ⁾

                ‌از نظر عملیاتی‌ نیز بحران را می‌توان‌ به‌صورت‌ یک‌ سیستم، تجزیه‌ و تحلیل‌ کرد که‌ در آن‌ دو سری‌ عوامل‌ مختلف‌ یکی‌ محیط‌ و ساختار سیستم‌ و دیگری‌ عواملی‌ که‌ موجد بحران هستند، وجود دارد. تعیین‌ اینکه‌ کدام‌ یک‌ از عوامل‌ و عناصر تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ در مقابل‌ بحران آسیب‌پذیری‌ و تاثیرپذیری‌ بیشتری‌ دارد، یکی‌ از وظایف‌ اولیه‌ تحقیق‌ و پژوهش‌ مدیریت‌ بحران است. تعیین‌ آسیب‌پذیرترین‌ بخش‌ سیستم‌ در عمل‌ به‌ بخشی‌ از سیستم‌ برمی‌گردد که‌ بالاترین‌ رسیدگی‌ را نیاز دارد. ⁽[4] ⁾

                در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.

امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. ^{([5] )}

احتمالاً مهمترین و مشترک ترین  ویژگی را باید در این واقعیت جست که بحران،‌ وضعیتی ما بین تباهی و سلامت است؛ این نکته را هم در قدیمی ترین برداشت ها از بحران (آنجا که بحران را حالتی از بیماری دانسته اند که بیمار در مرز بین مرگ و زندگی قرار می گیرد) می توان دید و هم در متأخرین آنها (برای مثال، تلقی اسنایدر و دیزینگ از بحران، به عنوان رشته ای از تعاملات میان حکومت های دو یا چند دولت حاکم در قالب منازعه ای حاد ولی نازل تر از جنگ عملی، که در عین حال، احتمال بسیار بالا و خطرناک بروز جنگ نیز هست). اگر به همین حد از وجه اشتراک بین پدیده های بحرانی قانع باشیم، آنگاه می توانیم تعریف استیون فینک را از بحران بپذیریم که « دوره ای پر تلاطم است که انجام تغییرات خطیر را گریز ناپذیر می سازد و با دو احتمال همراه است: اول، احتمالی ناخواسته با نتیجه ای منفی، و دوم،‌ با نتیجه ای کاملاً مثبت. معمولا شانس وقوع هر دو برابر است، اما می توان این شانس را تغییر داد.»

شناخت دو رویکرد سیستمی و رویکرد تصمیم گیری در تعریف بحران مقدم بر بررسی تعاریف است: با شناخت این دو رویکرد می توان هر تعریف را در جای خود قرار داده و مناسب تر آن را فهمید.

نقاط مشترک واکنش هایی که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می کند:

1.       نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.

2.       عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.

3.        راه‏حل‏ها محدود هستند.

4.        زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.

5.        تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.

6.        شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند. ^{([6] )}

ویژگی های بحران:

1-بحران عموماً غیر قابل پیش بینی است ( یعنی نمی توان پیش بینی کرد که کی و در کجا اتفاق می افتد)

2- بحران ها آثار مخربی دارند و مردمی که تا قبل از بحران نیازمند کمک نبودند به محض وقوع بحران نیازمند کمک می شوند .

3- ماهیت و آثاری طولانی و استهلاکی دارند .

4- در وضعیت بحرانی معمولاً تصمیم گیری تحت شرایط وخیم و در زمان محدود و اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیرندگان ناقص است .

5- زمان موجود برای پاسخ دهی پیش از انتقال تصمیم را محدود کرده و اعضای واحد تصمیم گیری را به تعجب و حیرت وا می دارد .

6-محدودیت و فشردگی زمان ، غافلگیری ، استرس و مخدوش شدن اطلاعات. ^{([7] )}

سناریوها و حالات مختلف بحران :

1.    وضعیت کاملاً بحرانی: در این وضعیت تهدید شدید ، زمان کوتاه و غافلگیری هست مثل زلزله‏های مخرب یا بحران کره. در این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز بسیار کم است و حادثه پیش‏آمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر کرده است.

در چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عکس‏العمل استفاده کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا که فرصت کافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.

2.     وضعیت نوظهور :تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم کاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت کافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران ترکیه/یونان

بدیهی است که تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده کنند.

3.     وضعیت بطئی (کند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید کم است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف از حکومت شوروی سابق.

طبیعی است که در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری کنند.

4.     وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،‌زمان کوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری کوتاه ، مثل شورش مجارستان. در چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیم‏گیران کند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه کافی نمی‏کنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.

5.     وضعیت انعکاسی : تهدید شدید ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عکس‏العمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.

6.     بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران بیکاری و بحران برلن

در این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.

7.     وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید کم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده است . مثل عضویت چین کمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است که افراد با آن هرچند یکبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا که این نوع بحران هرچند یکبار تکرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.

8.    وضعیت اداری و اجرائی :تهدید ضعیف ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید کم است ، زمان عکس‏العمل کوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست کمک نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات کار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهی هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت. ⁽[8] ⁾

جو حاکم‌ در شرایط‌ بحرانی‌:

‌            بررسی‌ بحرانهای‌ گذشته‌ نشان‌ می‌دهد، افراد در اینگونه‌ موارد دچار سردرگمی‌ می‌شوند، ساده‌ترین‌ و در عین‌ حال‌ اساسی‌ترین‌ اشتباهات‌ در لحظات‌ بحرانی‌ رخ‌ می‌دهد، معمولاً‌ سخن‌ و عملکرد مسئولان‌ خلاف‌ جهت‌ منافع‌ خود و سازمان‌ آنهاست، دستپاچگی‌ و عکس‌العملهای‌ غیرمنطقی‌ در چنین‌ شرایطی‌ بسیار دیده‌ می‌شود، جلوگیری‌ از ازدحام‌ خبرنگاران‌ کنجکاو، حفظ‌ اعتبار، کاهش‌ عوارض‌ و بازتابهای‌ منفی‌ آن‌ بر آینده‌ و افکار عمومی‌ مسائلی‌ هستند که‌ گاه‌ از کنترل‌ خود بحران برای‌ مسئولان‌ مشکل‌تر می‌شود. تضادی‌ که‌ بین‌ کنترل‌ بحران و تسلط‌ بر شایعات‌ و اعصاب‌ ایجاد می‌گردد، دقیقاً‌ نمایانگر عدم‌ آمادگی‌ است. تعجب‌ و غافلگیری‌ اولین‌ عامل‌ مخرب‌ در بحرانهاست. در حقیقت‌ دوباره‌ به‌دست‌ گرفتن‌ اوضاع‌ یا شکست‌ درهمان‌ ساعات‌ اول‌ مشخص‌ می‌شود.

برای‌ نمونه، در بحبوحه‌ بحرانی‌ که‌ سال‌ 1986 هنگام‌ انفجار شاتل‌ فضایی‌ « چلنجر» برای‌ ناسا پیش‌ آمد، واکنش‌ اولیه‌ ناسا به‌خوبی‌ نشان‌ داد زمانی‌ که‌ افراد ناگهان‌ با بحران مواجه‌ می‌شوند چه‌ اشتباهاتی‌ ممکن‌ است‌ از آنها سربزند. ناباوری‌ مسئولان‌ ناسا که‌ ناشی‌ از عدم‌ پیش‌بینی‌ این‌ سانحه‌ بسیار محتمل‌ بود، مانع‌ از آن‌ شد که‌ مقامات‌ ناسا واکنش‌ بهینه‌ای‌ از خود نشان‌ دهند و در پی‌ آن‌ سوء مدیریت‌ در توضیح‌ دلایل‌ وقوع‌ سانحه‌ و مقصر دانستن‌ افراد و بخشهای‌ مختلف، اعتبار این‌ سازمان‌ را نزد مردم‌ به‌شدت‌ تحت‌ تاثیر قرار داد. ^{([9] )}

تصمیم‌گیری:

واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.

به قول «چارلز هرمان»‌    در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :

الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.

ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت)

ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری) ^{([10] )}

‌            همانطور که ذکر شد سه‌ عامل‌ مهم‌ که‌ در تعریف‌ و تشخیص‌ بحران از دیدگاه‌ روش‌ تصمیم‌گیری‌ نقش‌ عمده‌ دارند، عبارتند از:

«تهدید»، «زمان» و «غافلگیری». بحرانهای‌ مختلف‌ برحسب‌ اینکه‌ میزان‌ هریک‌ از عوامل‌ سه‌گانه‌ فوق‌ در آنها شدید، متوسط‌ یا ضعیف‌ باشد درجه‌بندی‌ می‌شوند. که‌ شدت‌ تهدید، کوتاهی‌ زمان‌ و غافلگیری‌ از ویژگیهای‌ بحرانهای‌ حاد هستند. براساس‌ ترکیبی‌ که‌ از این‌ سه‌ عامل‌ به‌دست‌ می‌آید مکعب‌ بحران ساخته‌ می‌شود. در این‌ مکعب‌ درجه‌ آگاهی‌ در دو حد «غافلگیری» و «پیش‌بینی‌ شده» قرار گرفته‌ که‌ مبین‌ ادراک‌ و تشخیص‌ و آگاهی‌ مقامات‌ تصمیم‌گیرنده‌ از بروز بحران است.

‌بنابراین‌ تصمیمات‌ به‌تناسب‌ «شدت‌ تهدید» «تداوم‌ زمانی» و «درجه‌ آگاهی» متفاوت‌ هستند. ^{([11] )}

تصمیم‏گیران باید :

1.     برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.

2.        اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.

3.        روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.

4.        روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.

5.        از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.

«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.

6.        عصبانی نشوند ، فریاد نکشند یا یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را به گردن او بیندازند.

7.        بحران را به یک فرصت تبدیل کنند.

8.        باید با گروه‏هائی که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.

9.        باید از تفکر نیوتونی استفاده کنند :

الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.

ب- ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.

ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی کنند. ^{([12] )}

:: مدیریت‌ بحران‌ ::

‌اگر در گذشته‌ بخشی‌ از سازمانها، شاید روابط‌ عمومی، مسئولیت‌ رویارویی‌ با بحران را به‌عهده‌ داشت، اکنون‌ کل‌ سازمان‌ آن‌را مهم‌ دانسته‌ و پیچیدگی‌ و پیشرفت‌ این‌ برنامه‌ها سبب‌ شده، دولتها، نهادهای‌ مالی‌ شرکتهای‌ خدماتی‌ و... به‌ شناخت‌ روشهای‌ برخورد با تغییرات‌ ناگهانی‌ و پیش‌ بینی‌ نشده‌ رو آورده‌ و مدیریت‌ بحران واقعاً‌ بخشی‌ از تمام‌ برنامه‌های‌ استراتژیک‌ سازمانها گردد. بزرگترین‌ اشتباه‌ می‌تواند تصور مصون‌بودن‌ سازمان‌ از بحران توسط‌ مدیران‌ آن‌ باشد. شرکتها به‌دلیل‌ انتخاب‌ استراتژی‌ها و سیاستهای‌ مختلف‌ و عواقب‌ آن، در مقابل‌ اقشار مختلف‌ مردم‌ جوابگو و مسئول‌ هستند. شرکتهایی‌ که‌ توجه‌ خود را به‌ برنامه‌ریزیهای‌ علمی‌ و مدیریت‌ سازماندهی‌ شده‌ معطوف‌ کرده‌اند ممکن‌ است‌ در مقابله‌ با یک‌ بحران‌ بازدارنده‌ به‌طرز تاسف‌ باری‌ شکست‌ بخورند. هر تصمیمی‌ در جاده‌ اشتباه‌ باتوجه‌ به‌ تصورات‌ غلط‌ گذشته‌ اتخاذ می‌شود. جملات‌ زیر بیانگر قرارداشتن‌ در جاده‌ اشتباه‌ است: «حال‌ که‌ تااینجا پیش‌ رفته‌ایم‌ مسلماً‌ دیگر نمی‌توانیم‌ برگردیم.» «تابه‌حال‌ پول‌ زیادی‌ صرف‌ این‌ پروژه‌ کرده‌ایم، اگر آن‌ را متوقف‌ کنیم، تمام‌ زحماتمان‌ به‌هدر خواهد رفت.»

‌راهکارهای‌ شرایط‌ بحرانی‌ به‌صورت‌ روشن‌ و مشخص‌ وجود ندارند. اگر هم‌ باشد همگان‌ به‌طور یکسان‌ با کیفیت‌ و محاسن‌ و مضار آنها هم‌نظر نیستند. هنگامی‌ که‌ صحبت‌ از انتخاب‌ می‌شود. مسئله‌ جنبه‌ ارزش‌ و قضاوت‌ پیدا می‌کند. بنابه‌ طبیعت‌ و عوامل‌ روحی‌ عاملان‌ تصمیم‌گیری‌ نتایج‌ آن‌ متفاوت‌ است. در اینجا ممکن‌ است‌ تضاد منافع‌ گروههای‌ درگیر در تصمیم‌ تاثیر بگذارد. تصمیم‌ که‌ عملی‌ ناشی‌ از اراده‌ انسانهاست‌ باید اهداف‌ و مقاصد را نیز درنظر بگیرد. به‌طور کلی‌ در هر تصمیم‌ باید به‌ این‌ دو سوال‌ پاسخ‌ داده‌ شود: «باتوجه‌ به‌ هدفی‌ که‌ تصمیم‌گیرنده‌ دنبال‌ می‌کند، چه‌ رابطه‌ای‌ بین‌ ارزش‌ موضوع‌ و میزان‌ ریسک‌ یا احتمال‌ خطر وجود دارد؟» و «چه‌ تناسبی‌ بین‌ مقاصد دنبال‌ شده‌ و وسایلی‌ که‌ در اختیار است‌ وجود دارد؟» معمولاً‌ رابطه‌ اول‌ را در چارچوب‌ استراتژی‌ و رابطه‌ دوم‌ را در قلمرو تاکتیک‌ بحث‌ و مطالعه‌ می‌کنند. از جمله‌ نمونه‌های‌ بسیار درخشان‌ تصمیم‌گیریهای‌ صحیح‌ و کنترل‌ بحران با دیدگاه‌ استراتژیک، می‌توان‌ از تجربه‌ تلخ‌ و آموزنده‌ شرکت‌ جانسون‌ اند جانسون‌ در بحران مسمومیت‌ با قرصهای‌ تایلنول‌ نام‌ برد. بحرانی‌ که‌ تجارب‌ آموزنده‌ای‌ برای‌ تاریخ‌ مدیریت‌ در زمینه‌ بررسی‌ بحران از دیدگاه‌ استراتژیک‌ و استفاده‌ بسیار موثر از مدیریت‌ ارتباطات‌ برجای‌ گذاشت.

‌داشتن‌ یک‌ برنامه‌ عملیاتی‌ برای‌ انواع‌ بحرانهایی‌ که‌ در حوزه‌ فعالیت‌ سازمان‌ روی‌ می‌دهد به‌همراه‌ گروههای‌ راهنمایی‌ تاکتیکی‌ و استراتژیکی، می‌تواند اوضاع‌ را به‌کلی‌ تغییر دهد. این‌ امر بهترین‌ فرصت‌ ممکن‌ را برای‌ مقابله‌ سریع‌ و قاطع‌ با هر بحرانی‌ که‌ روی‌ می‌دهد فراهم‌ می‌کند. یک‌ برنامه‌ اضطراری‌ که‌ به‌طور خاص‌ برای‌ سازمان‌ و مشکلات‌ خاص‌ آن‌ تهیه‌ شده‌ باشد، می‌تواند از رشد بحران جلوگیری‌ کند. بازتابهای‌ بحران‌ به‌عنوان‌ عوامل‌ خارجی‌ عبارت‌ از خسارت، جریان‌ فزاینده‌ وقایع، مشکل‌ زمان‌ و افکار عمومی‌ هستند. واکنشهای‌ احساسی‌ بحران به‌طور عام‌ شامل‌ ناباوری، قبول‌ شکست، وحشتزدگی، کوته‌ نظری، مقصر دانستن‌ این‌ و آن‌ و جریحه‌دار شدن‌ احساسات‌ است. که‌ در هر بحران عوامل‌ خارجی‌ و واکنشهای‌ احساسی‌ بحران، با درجات‌ متفاوت‌ عمل‌ می‌کنند. ^{([13] )}

نکته مهم به حداقل رساندن خسارات ناشی از بحران است . به این منظور در مدیریت بحران 3 فاز تعریف می شود :

1.       سازوکارهای قبل از بحران

2.       سازمان ویژه مقابله با بحران پس از وقوع

3.       فرایند عادی سازی

مورد اول قبل از وقوع بحران انجام می شود . به این معنی که تمام تداببیر لازم برای به حداقل رساندن آسیب بحران بررسی و اجرا می شود . در زمان بحران نیز باید طبق برنامه ریزی با آن مقابله کرد و در نهایت در پایان بحران باید فاز عادی سازی صورت گیرد . یعنی وضعیت همانند گذشته شود. ^{([14] )}

مراحل مدیریت بحران

1) پیشگیری :  انجام  اقداماتی که از  وقوع  حوادث  جلو گیری کرده  یا  خطرات ناشی از آنها را کاهش می دهد.

2) برنامه ریزی : برای یک برنامه ریزی  موثر در مدیریت  بحران  باید  قبل از  وقوع حادثه  تمام اطلاعات لازم  را جهت شناخت بحران  و راه های  برطرف ساختن آن ازطریق  مطالعه وتحقیق جمع آوری کرده  و از مشاوران  و کارشنا سان خبره ی مدیریت بحران کمک بگیریم . همچنین تدارکات و تسهیلات مالی لازم جهت رفع بحران راپیشاپیش  فراهم نماییم .

3) مقابله:  شامل اقداماتی است که بعد از وقوع بحران توسط تیم آموزش دیده ی سازمانها با هدف نجات جان و مال انسانها و کاهش خسارات وارده به مناطق آسیب دیده انجام می شود . عملیات مقابله  شامل  هشدار ، جستجو ،  نجات و امداد ،  بهداشت و درمان ، تامین  امنیت ،  ارتبا طات ، ترابری ،  مهار آتش ،  کنترل  عوامل خطرناک ، سوخت رسانی  و سایرخدمات  اضطراری  ذیربط می باشد .

4) بازسازی : بعد  از مقابله  با  بحران  به  بازسازی مناطق آسیب دیده  و  بازتوانی افراد آسیب دیده می رسیم . در مرحله ی با زسازی علاوه  بر اینکه  باید  شرایطرا  از  لحاظ  فیزیکی  به  وضعیت  نرمال بازگردانیم . لازم  است  ویژگیهایی مانند :  توسعه ی  پایدار ، ضوابط ایمنی ،  مسائل  فرهنگی ، هنری وتاریخچه ی اجتماعی منطقه ی آسیب دیده را نیز در نظر داشته باشیم .

5) علت یابی: بعد از  برطرف  ساختن بحران باید  دلیل  اصلی  و ریشه ی  بحران را  یافته و احتمال وقوع  دوباره ی آن را  در آینده  تخمین بزنیم و همچنین خط مشیهای جدیدی راجهت مقابله موثرتر با بحران و پیشگیری از خسارت های احتمالی ارائه کنیم. ^{([15] )}

اهداف مدیریت بحران: عبارت است از

·                    کاهش پتانسیل خطر

·                    اعمال کمک فوری و درخور به هنگام ضرورت

·                    دستیابی سریع و عملی به جبران وضع موجود و بازگشت به وضعیت اولیه.

چرخه مدیریت بحران: شامل 3 مرحله اساسی

·                    آمادگی Preparedness

·                    مرحله پاسخگویی

·                    مرحله بهبود و بازسازی است.

عبارت آمادگی جهت رویارویی با بحران معمولا به تمامی اقداماتی اطلا ق می شود که دولت ها، سازمان ها، جوامع و افراد را قادر می سازد تا در مواقع بحرانی به طور سریع و کارا پاسخ لا زم را جهت روبه رو شدن با بحران از خود نشان دهند. حصول اطمینان از کمک در مواقع مقتضی، عوامل و منابع موجود در مکان های آسیب دیده، کمک رسانی به آسیب دیدگان و کاهش اثرات منفی ناشی از بحران از هدف های این مرحله است. با حذف آسیب پذیرها، اثرات مخرب به حداقل می رسد قبل از آنکه ضربه سنگینی وارد شود، از فشار بحران کاسته می شود.

در ساختار آمادگی بحران 9 عامل اصلی دخالت دارند که به وسیله آنها استراتژی آمادگی بحران توسعه می یابد؛ این عوامل عبارتند از:

1)      یابی آسیب پذیری هر منطقه،

2)      برنامه ریزی در زمینه بهبود آمادگی بحران در مناطق آسیب پذیر،

3)      ایجاد تعدیل و هماهنگی در ساختار حقوقی هر کشور،

4)      سیستم های اطلاعاتی شامل مراحل جمع آوری اطلا عات و سیستم هشدار دهنده،

5)      شناخت منابع موجود ضد بحران،

6)      سیستم های هشدار دهنده جهت تغییر مکان مردم در مورد خطرهای قریب الوقوع،

7)      توجه به مکانیزم های واکنشی،

8)      آموزش و تعلیم عمومی،

9)      مرین طرح آمادگی بحران.

این عوامل، عوامل تشکیل دهنده آمادگی مقابله بحران هستند که توجه و شناخت هر یک می تواند در مواردی حد مطلوب بین فعالیت ها یا الویت های تخصیص داده شده به هر یک از فعالیت ها را در جهت کاهش اثرات منفی ناشی از بحران تحت تاثیر قرار دهند.قانونمند ساختن ضوابط ساخت و ساز در جهت دستیابی به ساخت و ساز پایدار، اعطای اعتبارات به امر پیشگیری و کاهش اثرات بحران شناسایی و ازریابی خطرات ناشی از صنایع مستقر در داخل و محدوده شهر، تهیه نقشه پهنه بندی آسیب پذیری ساختمان ها از نظر مقاومت، تعیین و اعلا م مراکز مهم و عمومی آسیب پذیر شهر، تعیین آسیب پذیری امکانات زیربنایی و اقدام به مرمت و مقاوم سازی آن، تلا ش در جهت بهبود عملکرد سیستم اطلا ع و اخطار رسانی عمومی، ایجاد تشکیلا ت و نهادهای مردمی ، مقاوم سازی ابنیه آسیب پذیر موجود و ایجاد انگیزه جهت مقاوم سازی از طریق کاهش عوارض، حمایت های مالی و تخفیف های مالیاتی و ... از جمله اقدامات پیشگیری کننده و آمادگی مقابله بحران، در خصوص آسیب های احتمالی شهر تهران در شرایط قبل از وقوع بحران زلزله است که می توانند در عملکرد مطلوب شهر، کاهش اثرات نامطلوب زلزله و دستیابی به آینده امن عمل کنند. ([16] ⁾

ویژگی‌های مدیریت بحران

1. مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگی، مقابله با بحران و امدادرسانی، کاهش اثرات بلایای طبیعی و بحران و بازسازی و عادی‌سازی تشویق و ترغیب می‌‌کند.

2. جهت‌گیری به عمل دارد.

3. به نیاز آسیب‌دیدگان واقف می‌شود.

4. مدیریت مستقل و پرداختن به عملیات امدادرسانی جدید و ابتکاری را تشویق می‌کند.

5. به توسعه عملیات مقابله با بحران و آمادگی برای بحران اهمیت می‌دهد.

6. با توجه دلسوزانه به نیازهای کارکنان خود به بهره‌وری دست می‌یابد.

7. فلسفه‌ای را که بیشتر بر پایه ارزشهای رهبرانشان و مردم استوار است به کار می‌بندد.

8. به کاری که درباره آن بهترین اطلاعات و آگاهی را دارد دست می‌زند.

9. سازمانی ساده و شمار اندکی کارمند ستادی دارد.

10. به تناسب و اقتضاء، کارها را به گونه نامتمرکز انجام می‌دهد.

11. آداب و سنن اجتماعی، فرهنگی و محلی را محترم می‌شمارد.[17]

کنترل‌ برنامه‌ریزی‌ شده‌ بحران‌

‌            داشتن‌ برنامه‌ای‌ سنجیده‌ توانی‌ ایجاد خواهد کرد تا مسئولان‌ با روشی‌ صحیح‌ به‌سرعت‌ دست‌ به‌کار شوند. زیرا کلیه‌ موارد عمومی، سازماندهی، تقسیم‌ کارها، تخصیص‌ منابع‌ و تعیین‌ مسئولیتها و اختیارات‌ انجام‌ شده‌ و کانالهای‌ ارتباطی‌ نیز تعیین‌ شده‌ است. بنابراین‌ کلیه‌ موارد فوق‌ می‌تواند از مکانیسم‌های‌ کنترل‌ بحران حذف‌ شود و به‌سرعت‌ برنامه‌ تغییرات‌ متناسب‌ با شرایط‌ خاص‌ آغاز گردد. به‌همین‌ دلیل‌ پیش‌بینی، بررسی‌ و ارزیابی‌ بحران‌ و خطرات‌ آن‌ قبل‌ از وقوع‌ از ضروریات‌ مدیریت‌ بحران است، برای‌ تدوین‌ چنین‌ برنامه‌هایی‌ می‌توان:

O از آرأ عمومی، نظر مشترکان، نظر کارکنان‌ برای‌ تجزیه و تحلیل‌ بحرانها کمک‌ گرفت؛

O در سمینارهای‌ داخلی، ارتباطات‌ دوره‌ بحران را مشخص‌ و آمادگی‌ در سطوح‌ مختلف‌ ایجاد کرد؛

O برای‌ ایجاد تیم‌های‌ خبره، متخصص‌ و هم‌ روحیه‌ تحقیقاتی‌ انجام‌ داد؛

O یک‌ لیست‌ از مدت‌ زمان‌ و منابع‌ ضروری‌ جهت‌ آمادگی‌ برای‌ بحران، تهیه‌ کرد؛

O بادرنظر گرفتن‌ مسائل‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ و ارتباط، شناخت‌ درازمدتی‌ از بحران به‌دست‌ آورد؛

O یک‌ استراتژی‌ کلی‌ برای‌ مقابله‌ با وضعیتهای‌ بحرانی‌ در مدیریت‌ بهینه‌ سازمان‌ گنجانید.

توجه‌ به‌ نکات‌ زیر می‌تواند برخی‌ از سوء تفاهمات‌ را از بین‌ ببرد. هر ریالی‌ که‌ به‌طور صحیح‌ قبل‌ از بحران خرج‌ می‌شود، باعث‌ صرفه‌جویی‌ هزاران‌ ریال‌ در پایان‌ بحران خواهد شد. ضمناً‌ آمار و ارقام‌ مربوط‌ به‌ هزینه‌های‌ احتمالی‌ تنها در صورت‌ برنامه‌ریزی‌ قابل‌ محاسبه‌ هستند. نقطه‌ شروع‌ برنامه‌های‌ اضطراری، ایجاد نگرشی‌ وسیع‌ در مورد مشکلات‌ بالقوه‌ای‌ است‌ که‌ ممکن‌ است‌ در تمامی‌ سازمانها به‌وجود آید. باید به‌ کارمندان‌ سطوح‌ پایین‌ در مورد شناسایی‌ بازتابهای‌ بحران آموزش‌ داد تا وقایعی‌ که‌ ممکن‌ است‌ از دید مدیریت‌ کل‌ سازمان‌ پنهان‌ بماند را گوشزد کنند.

‌            برنامه‌ عملیات‌ اضطراری‌ شامل‌ فعالیتهایی‌ برای‌ پشتیبانی‌ از اصول‌ عملیاتی‌ و اهداف‌ سازمان‌ است. می‌توان‌ سیستم‌ پژوهش‌ برنامه‌ریزی‌ را در روند استاندارد عملیاتی‌ که‌ سازمان‌ برای‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ خود دنبال‌ می‌کند قرار دهیم. به‌عنوان‌ مثال‌ قراردادن‌ یک‌ پرسشنامه‌ برای‌ تعیین‌ اثرات‌ یک‌ سانحه، لیستی‌ از نقاط‌ آسیب‌پذیر شرکت‌ را مشخص‌ می‌کند. چنین‌ تحقیق‌ سیستماتیکی‌ مشخص‌ می‌کند در تخمین‌ دینامیک‌ یک‌ مسئله‌ خاص، سازمان‌ چه‌ چیزهایی‌ را می‌داند و چه‌ چیزهایی‌ را نمی‌داند. در این‌ فرآیند سازمان‌ به‌ دو دسته‌ اطلاعات‌ نیاز دارد.

الف‌ : سوالاتی‌ برای‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ امور:

مسئله‌ اساسی‌ بحران احتمالی‌ چیست؟ بحران چه‌ خطراتی‌ را به‌وجود خواهد آورد؟

ب‌ : سوالات‌ استراتژیک:

نقاط‌ قوت‌ شما در این‌ مورد کدامند؟ آیا امکانی‌ برای‌ به‌حداقل‌ رساندن‌ اثرات‌ این‌ وضعیت‌ به‌نظرتان‌ می‌آید؟ ‌ ‌

برای‌ تعیین‌ منابع‌ مدیریتی‌ و اجرایی‌ تیم، باید گروههای‌ مختلفی‌ که‌ بر تصمیمات‌ شرکت‌ تاثیر می‌گذراند را مشخص‌ سازیم. سپس‌ به‌ مشخص‌ کردن‌ مسئولیتها تیم‌ بحران و ترسیم‌ استراتژی‌ها و عناصر برنامه‌ که‌ جمعاً‌ واکنش‌ نسبت‌ به‌ بحران را شکل‌ می‌دهد، بپردازیم.

‌با پیشرفت‌ مراحل‌ پژوهشی‌ و تخصیص‌ نیروهای‌ محدود اولیه، به‌ موازات‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ لازم‌ برای‌ طرح‌ اولیه‌ و مشخص‌شدن‌ نسبی‌ مسائلی‌ که‌ با آن‌ روبرو هستیم، باید متخصصان‌ را در برنامه‌ریزی‌ دخالت‌ دهیم. این‌ افراد که‌ در بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ مشغولند، ضمن‌ مشارکت‌ در تدارک‌ اطلاعات‌ تازه‌ و شناسایی‌ عملیاتی‌ که‌ باید تعیین‌ شود، می‌توانند نقش‌ عملی‌ خود را در بحران تعیین‌ و مسئولیت‌ آن‌را به‌عهده‌ بگیرند. در آن‌صورت‌ هنگام‌ بروز یک‌ بحران واقعی‌ با نقش‌ خود آشناتر خواهند بود.

نکته‌ اساسی‌ مشارکت‌ افراد بستگی‌ به‌ تعیین‌ دقیق‌ مسئولیتها و تفویض‌ اختیارات‌ متناسب‌ با آنهاست. تفویض‌ اختیارات‌ و مسئولیتها به‌ افراد به‌ این‌دلیل‌ است‌ که‌ زمان‌ بحران نقشها عوض‌ شده‌ و مسئولیتهای‌ جدیدی‌ به‌وجود می‌آیند که‌ تا آن‌ هنگام‌ هرگز مطرح‌ نبوده‌اند. تنها زمانی‌ می‌توان‌ از عهده‌ تصمیم‌گیری‌ سریع‌ برای‌ اداره‌ بحران برآمد که‌ زنجیره‌ای‌ مشخص‌ و متناسب‌ از اختیارات‌ و مسئولیتها وضع‌ شده‌ باشد. تداخل‌ مسئولیتها و جدل‌ در مورد بایدها ونبایدها و تردیدها مشکلات‌ جدید و غیرمنتظره‌ای‌ را به‌وجود می‌آورد. توجه‌ به‌ ریزه‌کاریها و بیان‌ واضح‌ و روشن‌ مسائل‌ یکی‌ از اصول‌ راهنمای‌ برنامه‌ریزی‌ هرگونه‌ طرح‌ احتیاطی‌ است.

لیست‌ کارهایی‌ که‌ باید انجام‌ شود و افرادی‌ که‌ باید ملاقات‌ شوند، در شرایط‌ بحرانی‌ بسیار ارزشمند است، زیرا در بحبوحه‌ یک‌ وضعیت‌ بحرانی، بافراهم‌ بودن‌ یک‌ جدول‌ آماده‌ از وظایف‌ و مسئولیتها همراه‌ با نکات‌ لازم‌ (آدرسها، اسامی، ابزار و چگونگی‌ اجرا) می‌توان‌ مطمئن‌ بود که‌ حتی‌ موقعی‌ که‌ وجود افراد از وحشت‌ پر شده‌ است، اقدامات‌ لازم‌ انجام‌ خواهد گرفت. این‌ برنامه‌ را می‌توان‌ به‌صورت‌ تمرین‌ چندین‌ بار اجرا کرد و ایرادات‌ آن‌را برطرف‌ ساخت. ضمناً‌ باید توجه‌ کرد، برنامه‌ عملیات‌ اضطراری‌ باید مرتباً‌ به‌روز گردد تا اسامی، آدرسها و ابزارهای‌ جدید جانشین‌ موارد قبلی‌ گردد.

‌            مسئله‌ چگونگی‌ کنترل‌ ارتباطات‌ باید در این‌ برنامه‌ مشخص‌ شده‌ باشد. باید پروسه‌ پاسخگویی‌ به‌ خطوط‌ تلفنی‌ رایگان‌ را بدانید. زمانی‌ که‌ سازمان‌ باید همه‌ گروهها را با هم‌ بپذیرد، باید خطوط‌ تلفنی‌ مورد نیاز را آماده‌ داشته‌ باشید. سازمانهایی‌ با فعالیت‌ پرخطر باید به‌ جزئیاتی‌ که‌ فعالیت‌ آنها را با طرفهای‌ درگیر دیگر مانند پلیس‌ یا آتش‌نشانی‌ هماهنگ‌ می‌کند توجه‌ داشته‌ باشند. حتی‌ اگر افراد متخصص‌ خود آسیب‌ دیده‌اند یا حضور ندارند باید نحوه‌ تدوین‌ برنامه‌ها به‌صورتی‌ باشد که‌ دیگران‌ بتوانند آن‌ را اجرا کنند.

تعیین‌ مرکز کنترل‌ بحران از دوباره‌کاری، اشتباه‌ سردرگمی‌ و اتلاف‌ وقت‌ مدیران‌ و مجریان‌ برنامه‌ کنترل‌ بحران جلوگیری‌ می‌کند. تعیین‌ یک‌نفر یا چندنفر با یک‌ موضع‌ مشخص‌ به‌عنوان‌ سخنگو می‌تواند در ارسال‌ و دریافت‌ پیامهای‌ ضروری‌ و لازم‌الاجرا کمک‌ کند. نظرات‌ پراکنده‌ از روی‌ حدس‌ و گمان‌ و توسط‌ افراد مختلف‌ نقشی‌ بسیار مخرب‌ در هماهنگی‌ عملیات‌ و به‌اجرا درآمدن‌ مسئولیتها دارد. باید دقت‌ داشت‌ رسانه‌های‌ عمومی‌ همان‌طور که‌ می‌توانند نقشی‌ مثبت‌ و سازنده‌ در پخش‌ اطلاعات‌ ضروری‌ و ارسال‌ پیامهای‌ لازم‌ به‌ مخاطبان‌ داشته‌ باشند در صورت‌ عدم‌ دریافت‌ پاسخهای‌ روشن‌ و صحیح‌ اشتیاق‌ خوانندگان‌ خود را با تیترهای‌ ژورنالیستی‌ و شایعات‌ مهیج‌ پر می‌کنند.

بنابراین‌ باید توجه‌ کنیم‌ نیاز اساسی‌ آنها دانستن‌ چه‌ کسی، چه‌ چیزی، چرا، کجا، چه‌ وقت‌ و چگونه‌ وقایع‌ است. باتوجه‌ به‌ اینکه‌ امنیت‌ عمومی‌ یکی‌ از موضوعهای‌ مورد علاقه‌ هر دو طرف‌ است‌ می‌توان‌ سمت‌ و سوی‌ سوالها را به‌ سوی‌ آن‌ سوق‌ داد.

‌افراد مختلف‌ باید از قبل‌ نقش‌ خود را در سناریوی‌ بزرگ‌ ارتباطات‌ بحران بشناسند. بنابراین، داشتن‌ یک‌ نسخه‌ از برنامه‌ و آشنایی‌ از قبل‌ با آن‌ از ضروریات‌ پیشبرد موفق‌ برنامه‌ است. بازسازی‌ صحنه‌ می‌تواند کمکی‌ به‌ تمرین‌ عملی‌ افراد قبل‌ از بحران باشد. تمرین‌ نداشتن‌ برنامه‌ اضطراری‌ خطرات‌ مهیبی‌ را به‌همراه‌ خواهد داشت. از جمله‌ نشناختن‌ سوت‌ خطر، عدم‌ اطلاع‌ از محل‌ پله‌های‌ اضطراری‌ و درهای‌ خروج، این‌ امر یعنی‌ بی‌اثر شدن‌ برنامه‌ اضطراری‌ از آغاز!

پیشنهادات:

‌در پایان‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ و نکات‌ مهم‌ مدیریت‌ بحران خاطرنشان‌ می‌گردد (24 ساعت‌ اول‌ بحران، تن‌ برگ، مترجم‌ سیدعلی‌ اصغر ذوالفقاری، نشر حدیث):

1.       طرحریزی‌ فرآیند تشخیص‌ بحران بر پایه‌ای‌ صحیح؛

2.       یافتن‌ موضوعاتی‌ که‌ باعث‌ تشدید بحران می‌شود؛

3.       بررسی‌ امکانات‌ مختلف‌ توسعه‌ و پیشرفت‌ بحران؛

4.       تعیین‌ ارتباطات‌ بین‌ مسئولان‌ در جریان‌ بحران؛

5.       بررسی‌ حالتهای‌ مختلف‌ بحران از طریق‌ پرسش‌ و پاسخ‌ و بررسی‌ پاسخها؛

6.       انتخاب‌ بدیلهای‌ مختلف‌ به‌عنوان‌ راه‌حل؛

7.       تعیین‌ مسائل‌ مهم‌ نزد افکار عمومی؛

8.       تعیین‌ منافع‌ مشتریان‌ و مخاطبان‌ و لحاظ‌ آن‌ در سیاستگذاری‌ کنترل‌ بحران؛

9.       انتخاب‌ بهترین‌ راه‌ برقراری‌ ارتباط‌ مستقیم‌ با افراد؛

10.   تعیین‌ تیم‌ مدیریت‌ و تفویض‌ اختیارات‌ تام؛

11.   تعیین‌ حدود مسئولیت‌ و اختیارات‌ افراد تیم‌ و گروههای‌ متخصصان؛

12.   توجه‌ تام‌ و تمام‌ به‌ جزئیات‌ تک‌تک‌ برنامه‌های‌ اجرایی؛

13.   تنظیم‌ مداوم‌ آخرین‌ اطلاعات‌ دقیق‌ و پیامهای‌ ضروری‌ و برقراری‌ ارتباط‌ با مردم؛

14.   تعیین‌ مرکز کنترل‌ بحران، مجهز به‌ وسائل‌ مخابراتی‌ و اتاق‌ برای‌ کنفرانس‌های‌ خبری؛

15.   تعیین‌ سخنگوی‌ واحد یا تیم‌ هم‌نظر؛

16.   شناسایی‌ افراد خبره‌ در کاهش‌ بحران و فعال‌ هنگام‌ ازدحام‌ مسئولیتها؛

17.   در جریان‌ قراردادن‌ کلیه‌ افرادی‌ که‌ به‌نوعی‌ با بحران مرتبط‌ می‌شوند؛

18.   مشخص‌ساختن‌ اتفاقاتی‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌وقوع‌ بپیوندد؛

19.   آماده‌ساختن‌ خود برای‌ بدترین‌ حالتها؛

20.   بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان‌ امری‌ جدی‌ و مهم  ^{([18] )}

:: مانور‌های مقابله با بحران ::

مانورها مجموعه تمرین‌هایی هستند که هدف‌شان ارتقای سطح آمادگی در جامعه است. شاید به جرأت بتوان گفت پس از تمرین‌های نظامی مانور‌های رویایی با شرایط اضطراری ناشی از بلایای طبیعی و حوادث انسان‌ساز فراگیرترین نوع تمرین‌ها برای آمادگی در جهان به شمار می‌آید.تمرین‌های مقابله با بلایای طبیعی به انواع توجیهی، میدانی، دورمیزی، عملکردی و مقیاس کامل تقسیم می‌شود. مانورها به ارزیابی عملکرد و نیز برآورد کیفی منابع می‌پردازند و معیاری برای سنجش اجرایی بودن و عملکرد برنامه مدیریت بحران می‌باشند.

انواع مانور ها:

1-    مانور توجیهی: شامل جلسات توجیهی و یا شبیه‌سازی‌های بسیار کوچک یک یا چند عمل مشخص

2-  مانور دورمیزی: یک سناریو مطرح می‌شود تا افراد شرکت‌کننده بر اساس برنامه راه‌حلها را ارایه می‌دهند ولی نه زمان‌بندی و نه مکان واقعه شبیه‌سازی نمی‌شود.

3-  مانور عملیاتی: یک سناریو بر اساس زمان‌بندی شبیه‌سازی‌شده مطرح می‌شود و افراد شرکت‌کننده موظفند با رعایت برنامه و زمان‌بندی دستوراتی صادر کنند، اما از نظر فیزیکی واقعه شبیه‌سازی نمی‌شود و دستورات به عمل تبدیل نمی‌شوند.

4-  مانور با مقیاس واقعی: سعی بر این است که تمام ابعاد یک بحران شبیه‌سازی شود و عملیات نیز به صورت فیزیکی در محل انجام می‌شود. بسته به امکانات، میزان شباهت به شرایط واقعی ممکن است متفاوت باشد.از میان انواع تمرینات ذکر شده، به نظر می‌رسد انواع میدانی و مقیاس کامل برای ارزیابی آموزش‌های همگانی ارایه شده درباره مقولات مرتبط با بلایای طبیعی و بررسی وضعیت مشارکت مردمی مناسب‌تر باشند.

اهداف مانور

ارزیابی عملکرد برنامه‌های عملیاتی برخی از اجزای طرح جامع مدیریت بحران، مشاهده و ارزیابی نحوه استفاده از تجهیزات فیزیکی، تقویت سیاست‌ها و روش‌های‌ عملیاتی تعیین شده، آزمایش میزان آمادگی و هماهنگی بین سازمان‌های مسؤول و نیز برآورد کیفی و کمی منابع از جمله اهداف برگزای این مانور می‌باشد.

پس می‌توان اهداف کلی مانور را به صورت زیر بیان نمود:

*ایجاد آمادگی بیشتر برای مقابله با بلایای طبیعی و کنترل آنها

*مشخص نمودن نقاط ضعف برنامه‌ریزی‌های ارایه شده بهبود بخشیدن به هماهنگی بین سازمانهای مسؤول روشن نمودن نقش‌ها و مسؤولیت‌ها

*اطمینان یافتن ازقابلیت‌های اجرایی طرح آزمایش نمودن طرح‌ها و نظام‌های مدیریت بحران در شرایط واقعی استحکام بخشیدن همکاری بین سازمانهای مدیریت شهری، سازمانهای دولتی ومنابع بخش خصوصی و شهروندان نشان دادن کاربرد سیستم جامع مدیریت بحران درشهر

*آزمایش مقدماتی عملکرد محدود برخی از سازمان‌های مدیریت بحران شهری

*مسؤول مدیریت بحران شهر تهران در مناطق مشاهده

*نحوه استفاده از تجهیزات فیزیکی تقویت سیاست‌ها و روش‌های عملیاتی تعیین شده برای *سازمان‌های مسؤول برآورد کیفی و کمی منابع ساختار مانورهای مدیریت بحران

ساختار مورد استفاده در مدیریت بحران و مانورهای آن ، سامانه فرماندهی حادثه (ICS) است که سازمان‌های مسؤول و ستادهای مدیریت بحران مناطق 21گانه تهران با استفاده از برنامه‌های عملیاتی، آن را پیاده می‌نمایند. این ساختار بر اساس اصول پایه‌ای بنا نهاده شده است که از طرفی موجب اطمینان یافتن از به کارگیری مؤثر منابع و از سویی کاستن از اختلالات در سیاست¬گزاری‌ها و عملیات سازمان‌های پاسخ‌گو می‌گردد. این اصول بایستی برای هر نوع بحران و هر سطحی در تمام سازمان‌‌های مسؤول به کار گرفته شوند.

اصول سامانه فرماندهی حادثه عبارت‌انداز:

زبان مشترک، ساختار مشترک و یکسان، سازماندهی با الگوی مشخص، اصالت کار، سیستم ارتباطی منسجم، طرح‌های عملیاتی حادثه به شکل متمرکز، حوزه مدیریتی قابل کنترل، اماکن و پایگاه‌های مشخص، مدیریت جامع منابع و سیستم فرماندهی واحد .

بنابراین، به دو دلیل، وجود سامانه فرماندهی حادثه برای تمام سازمان‌ها ضروری است:

1-    مدیریت بهینه و استاندارد حوادث داخل یک سازمان.

2-  مدیریت استاندارد بخشی از امور مدیریت بحران، در صورتی که از طرف سازمان مسؤول کار مشخص و نسبتاً مستقلی به آن سازمان واگذار شده باشد. در این شرایط، سامانه فرماندهی حادثه سازمان زیر نظر سامانه فرماندهی حادثه امور مربوطه و همچنین ستاد مدیریت بحران شهر تهران فعالیت می‌نماید. لذا هر سازمان باید با توجه به همکار یا پشتیبان بودن هریک از امور، خود را با سلسله مراتب سامانه فرماندهی حادثه سازمان مسؤول مربوطه هماهنگ نماید.[19]

نتیجه گیری:

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد. این جمع بندی را می توان در شکل شماره 1 نشان داد.

منابع:

            حسینی، سید حسن، فصلنامه امنیت ،سال پنجم. شماره 1و2. پاییز و زمستان 1385

            هلن کلر, عشق به خداوند, ترجمه خرمشاهی , نشر ققنوس .ص 112

سایت:

1) پایگاه اینترنتی موسسه آموزشی و تحقیقاتی وزارت دفاع

http://www.tridi.ir/smb/default.aspx?tabid=282

2) زیباوب

http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

3) عصر خلاقیت و نوآوری

http://aci.blogfa.com/post-14.aspx

4) پارس نایس

http://www.parsnice.com/Text/Archive/Commerce/12.html

5) ایمنی و بهداشت در برق

http://electric-safety.blogspot.com/2008/06/blog-post_1964.html

6) پایگاه اینترنتی بانک ملی

http://www.bmi.ir/Fa/Article.aspx?artId=36&AspxAutoDetectCookieSupport=1

---

[1]. حسینی، سید حسن، فصلنامه امنیت، ص 8

.[2] http://www.tridi.ir/smb/default.aspx?tabid=282

[3]. http://aci.blogfa.com/post-14.aspx

[4]. http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

[5]. http://www.bmi.ir/Fa/Article.aspx?artId=36&AspxAutoDetectCookieSupport=1

[6]. http://www.bmi.ir/Fa/Article.aspx?artId=36&AspxAutoDetectCookieSupport=1

[7]. http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

[8]. http://www.bmi.ir/Fa/Article.aspx?artId=36&AspxAutoDetectCookieSupport=1

[9]. http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

[10]. http://www.bmi.ir/Fa/Article.aspx?artId=36&AspxAutoDetectCookieSupport=1

[11]. http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

[12]. http://www.bmi.ir/Fa/Article.aspx?artId=36&AspxAutoDetectCookieSupport=1

[13]. http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

[14]. http://aci.blogfa.com/post-14.aspx

[15]. http://www.tridi.ir/smb/default.aspx?tabid=282

[16]. www.ParsNice.com

[17]. http://electric-safety.blogspot.com/2008/06/blog-post_1964.html

[18]. http://www.zibaweb.com/modiriat27.htm

[19]. http://electric-safety.blogspot.com/2008/06/blog-post_1964.html