X
تبلیغات
بازی تراوین

نظریه پردازان کیفیت

بافروکش کردن زبانه های آتش جنگ جهانی دوم وپاگذاری جهان درنیمه دوم قرن بیستم وپیدایش شرایط ومقتضیات جدید دردنیای صنعتی ، مدیران سازمانها را برآن داشت تانسبت به شرایط جدید انعطاف بیشتر ودرخورتوحهی نشان دهند.

ازسال 1950 میلادی مجموعه جامعه صنعتی اعم ازصنایع تولیدی وخدماتی پا به مراحل جدیدی ازحیات خود گذاشتند .افق دید جامعه صنعتی دنیا ازیک نگاه درون گرا به نگرشی مردم گرا ومبتنی برخواست مشتری تغییر یافت . زمانی بودکه جامعه صنعتی بانگرش تولید انبوه باتولید کالا وخدمات تنها به دنبال کمال خویش بودند بدون آنکه توقعات وانتظارات مصرف کننده واقعی کالا یا بعبارتی مشریان رادرنظر بگیرند .درمقابل هنگامی که یک مشتری خواهان کالا یاخدماتی خاص بود جز یک یاچند تولیدکننده خاص باسطح مشخصی ازکیفیت که لزومآ مطابق باانتظار وخواست مشتری هم نبود وحود نداشتند.

دیری نپائید که مدیران دریافتند که راهی جز هماهنگی وهمگامی باتغییرات وتحولات دنیای امروز نخواهند داشت .آنان دریافتندکه دیگر نمی توانند باتکیه برتکنیکها وافکار سنتی گذشته تنها انجام تکالیف ووظایف را ازکارکنان انتظار داشته باشند وانتظارات مشتریان ومصرف کنندگان کالا وخدمات خودرا نادیده بگیرند.

این دگرگونی افکار نخست موجب تغییراتی درنگرش مدیران درجامعه صنعتی پدیدآوردوغالبآرهبری بجای مدیریت نقش اصلی راایفا کرد.دراین تفکرجدید رهبری بجای تحکم وتصمیم ازبالا به پائین ، به نوعی همکاری وهمدلی  میان مدیران وکارکنان انجامید.دراین تفکر رهبرفردی است که بیشتر به عنوان یک هماهنگ کننده وتسهیلگردرسازمان عمل نموده وباتکیه بیشتر برفرصتها به جای موانع ومشکلات درقالب یک کارگروهی ، سازمان را در جهت کمال مطلوب که همان رضایت مشتری است سوق می دهد.

در مرحله بعد رهبران جامعه صنعتی به فکر توجه بیشتر به برآورده ساختن انتظارات مشتری بر آمده و از این رهگذر بهبود مستمر کیفیت کالا در دستور کار و برنامه ی سازمانها قرار گرفت که این امر موجب پیدایش نظریات جدید در مدیریت با تکیه بر کیفیت کالا گردید.

از میان نظریات متعدد کیفیت به چند نمونه از نظریات مدیریت کیفیت در سازمانها پرداخته می شود.

 

1-نظریه مدیریت کیفیت جامع(TQM)

تعریف:مدیریت کیفیت جامع TQM(Total Quality Management) عبارت است از فرایند مدیریت بهبود مستمر که در آن تلاش می شود که انتظارات مراجعان یا مشتریان به نحو احسن برآورده شود ویا مدیریت کیفیت جامع به مدیریتی اطلاق می شود که کاملا متعهد به کیفیت بالای نتایج کار و بهبود مستمر در تمامی ابعاد سازمان یا عملیات است.

ویا در جایی دیگر مدیریت کیفیت جامع اینگونه تعریف شده است:

مدیریت کیفیت جامع روش مدیریت مشتری مدار است که در آن کلیه افراد به شکل مستمر در جهت بهبود فرآیندهای کاری خود تلاش می کنند تا خدمات و کالاهایی با کیفیت مستمر در جهت بهبود فرآیندهای کاری خود تلاش می کنند تا خدمات و کالاهایی با کیفیت بهتر برای همه مشتریان خود فراهم سازند.

   بطور کلی در نگرش مدیریت کیفیت جامع توجه اصلی به کیفیت است.در تفکر مدیریت کیفیت جامع، به بهبود دائمی کالا و خدمات با توجه به نیازها و انتظارات مشتریان وبا مشارکت کلیه افراد مرتبط به سازمان توجه می شود.

 

*اصول حاکم بر مدیریت کیفیت جامع

در مجموع اصول مهم و کاری حاکم بر مدیریت کیفیت جامع را می توان در چند مرحله خلاصه کرد:

1- توجه زیاد به مشتری: در این نگرش توجه اصلی به خواسته ها و انتظارات مشتریان چه در داخل و چه در خارج سازمان معطوف می گردد.

2- توجه به بهبود مستمر: مطابق این نگرش کیفیت کالا و خدمات باید پیوسته و بصورت دائم بهبود یابد.

3- بهبود کنترل کیفیت: کنترل کیفیت کامل کالا و خدمات واژه وسیعی است که تنها به محصول نهایی اطلاق نمی شود بلکه به شیوه هایی اطلاق می شود که سازمان کالا را تحویل می دهد و یا سرعت رسیدگی به شکایات و نوع برخورد و رعایت در پاسخگویی مشتری را نیز شامل می شود.

4- سنجش و اندازه گیری دقیق: در این نگرش به کمک روش های آماری دقیق کنترل کیفیت فراگیر برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیت های سازمان انجام می شود.

5- تفویض اختیار: در کنترل کیفیت فراگیر همه کارکنان و افرادی که وابسته به سازمان هستند باید در فرایند بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند.

 

هدف مدیریت کیفیت جامع

به نظر کرازبی"Crosby" یکی از نظریه پردازان این نگرش هدف مدیریت کیفیت جامع(TQM) ایجاد یک سیستم و نظام مدیریتی است که از بروز نا رسایی ها و مشکلات در چرخه عملکرد سازمان و توسعه جلوگیری می کند.

برای تحقق این امر می بایست در مورد وضعیت هایی که در فعالیت سازمان ایجاد مشکل می نمایند بررسی و اقدام نمود.

بطور کلی هدف مدیریت کیفیت جامع برپایی یک سیستم مستمر بهبود و کیفیت می باشد که درجه این کیفیت را مشتریان، کارکنان، تامین کنندگان مواد اولیه و صاحبان سهام تعیین می کنند. در نگرش مدیریت کیفیت جامع بهبود مستمر بر پایه 3 اصل پی ریزی شده است:

الف) بهینه سازی فرآیندها

ب) تمرکز بر نیاز خریداران

ج) توانمند کردن کارکنان

                                                                                                                                                                                                                                                                         اصول چهارده گانه مدیریت کیفیت جامع از نظر دمینگ

 

ادوارد دمینگ (Edvards Deming ) یکی از پایه گزاران نظریه مدیریت کیفیت جامع 14 اصل برای مدیریت کیفیت به شرح زیر برشمرده است:

1-   ایجاد ثبات در هدف2- قبول یک فلسفه جدید 3- خودداری از اتکا به بازرسی زیاد 4- پایان دادن به خرید مواد تنها بر پایه قیمت 5- بهبود مستمر سیستم تولید و خدمات 6- آموزش حین انجام کار و آموزش مداوم ضمن خدمت 7- نهادینه کردن روش نوین رهبری 8- برطرف کردن ترس 9- بر داشتن مرزهای بین واحد های سازمانی 10- جلوگیری از شعار دادن 11- حذف نگرش تاکید بر حاکمیت 12- حذف موانع مرتبط با مهارت و توانایی 13- ایجاد برنامه قوی برای بهسازی خویش 14- بسیج همگانی افراد برای ایجاد تغییر و تحول و تعهد همیشگی مدیریت

 

 

2-نظریه مدیریت ناب(Lean Management)

 

در نگرش ناب تولید فقط به معنی ساختن یک محصول نیست چراکه با جمع آوری چند دستگاه و عده ای کارگر به سادگی این امر محقق می شود اما آنچه در این نظریه اهمیت پیدا کرده است این است که آنچه ساخته می شود مشتری با رضایت فراوان بخرد و در ضمن خود شرکت نیز به سود کافی برسد و محیط کار خود را ارتقاء بدهد.

بطور کلی در نگرش مدیریت ناب هدف کلی رضایت مشتری همراه با سود بیشتر شرکت است. در این نگرش رضایت و تحقق انتظارات مشتری که در نتیجه بهبود مستمر کیفیت تولید و خدمات انجام می شود مبنای اصلی کار سازمان را تشکیل می دهد و تنها از این رهگذر است که سازمان می تواند به سود بیشتر بیندیشد.

در واقع منشا و خاستگاه تولید ناب را باید در کشور ژاپن ودر شرکت تویوتا جستجو کرد زیرا ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم وضعیت اقتصادی بدی پیدا کرده بود و به همین دلیل تقریبا تمام صنایع این کشور به خصوص صنعت خودروسازی آن دچار صدمات زیادی شده و به حالت بحرانی رسیده بودند.در این زمان شرکت خودرو سازی تویوتا برای بازسازی مجدد خود و به دست آوردن سهمی از بازار تلاش می کرد شیوه و خط تولید یکی از موفق ترین خودروسازان آن زمان یعنی فورد را در شرکت خود پیاده کند اما تولی نکشید که ژاپنی ها دریافتند که روشهای تولید انبوه و نگرش شرکت فورد با خصوصیات خلق و خوی و فرهنگ ژاپنی ها و همچنین با شرایط و محیط آنجا سازگاری ندارد از اینروی متخصصین به این فکر افتادند که شرکت تویوتا را مطابق با ساختار و فرهنگ و شرایط محیطی ژاپن طراحی و محصولات آنرا مطابق با انتظارات ژاپنی ها تولید کنند.

شرکت تویوتا به زودی دریافت که روش تولید شرکت فورد که بر مبنای تولید انبوه صورت می گیرد و به خواسته ها و انتظارات مشتری توجهی نشان نمی دهد نمی تواند در ژاپن کوچک با جمعیت زیاد موفق شود.زیرا در سیستم انبوه همه افراد اطلاعات خود را از هم پنهان می کنند نه فروشنده درباره محصول اطلاعات درستی می دهد و نه مشتری به خواسته واقعیش می رسد. در این سیستم معمولا فروش محصول در نمایشگاه ها که فقط متخصصان فروش در آنجا حضور دارند و از متخصصان تولید خبری نیست انجام می شود.

شرکت تویوتا در نگرشی جدید بر خلاف شرکتهای انبوه ساز، مشتری را به داخل سیستم آورد یعنی دیگر فروشندگان خودرو جزئی از سیستم تولید به حساب آورد و سیستم ساخت سفارش مشتری را ایجاد کرد فروشندگان محصول تنها به فروش کالا بسنده نکردند و رضایت مشتریان از خرید و استفاده از کالا را جزئی از سیستم قلمداد کردند.

تفکر ناب در تویوتا در بسیاری از جنبه ها تفاوتهای بسیار زیادی ایجاد کرد.در واقع آنها با چند فرضیه اساسی یا چند گرایش ناب همه چیز را متحول کردند.

_ گرایش بر تفکر فرآیندی

_ گرایش بر حذف اتلاف

_ گرایش بر مشتری

تفکر فرآیندی باعث شد تا در تولید ناب عیوب از همان محل پیدایش از بین بروند و محل ایجاد کیفیت خود فرآیند باشد و همواره نوسان در فرآیند کاهش یابد.

گرایش به حذف اتلاف نیز باعث شد تا در تمام مراحل ساخت یک محصول یعنی از زمانی که ایده ساخت یک محصول به ذهن خطور می کند تا موقعی که محصول تولید می شود و به دست مشتری می رسد اتلافها یکی پس از دیگری از بین می رود.

گرایش به مشتری و خواسته های او نیز باعث شد تا مشتری به درون سازمان بیاید و در طراحی، تولید، تقویت، زمانبندی، فروش و حتی تعیین قیمت نهایی نقش داشته باشد.

مدل سیستم ناب

مدل سیستم ناب بر 4 ستون اصلی رهبری، فرهنگ، ساختار و تولید استوار است که همگی آنها بر رضایت و خواسته های ضینفعان مانند مشتری، کارکنان، تامین کگنندگان مواد اولیه و سهامداران متمرکز هستند.

رهبری ناب مشکلات را می یابد و دیگران را از آنها مطلع می سازد. با همفکری آنان اهدافی را برای فائق آمدن بر مشکلات ایجاد می کند و دیگران را آزاد می گذارد که راه حلی را برای مشکلات پیدا کنند.

فرهنگ ناب نیز چنین است که همه کارکنان سازمان متوجه چشم آنداز می باشند که شرکت از آینده خود ترسیم کرده و همه در آن نقش دارند خود چشم انداز نیز متمرکز بر مشتری و خواسته ها و انتظارات او می باشد.

ساختار ناب مشخصه های مختلفی دارد از جمله مهمترین آنها مسطح بودن سازمان و همکاریهای افراد به دور از دیوارها و حصارهای وظیفه ای می باشد.تشکیل تیمهای تخصصی مختلف از نتایج ساختار ناب است.

تولید ناب بزرگترین فعالیتی که تقریبا اکثر فعالیتهای دیگر به دنبال تقویت و یا کمک به آن می باشند فعالیتهای سیستم حذف اتلاف می باشد.این سیستم رفتاری سیستماتیک برای پیدا کردن اتلافهای کلی سازمان و از بین بردن آنها دارد.

 

3-     نظریه تعالی سازمان با مدل EFQM (بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت )

 

ازجمله مفاهیم جدیدی که امروزه دربسیاری ازکشورهای جهان جایگاه قابل توجهی پیداکرده سازماندهی مدلهای سرآمدی کسب وکار وجوایزملی کیفیت است که براساس آن سازمانها وبنگاههای مختلف مورد ارزیابی ومقایسه قرارگرفته وباایجادفضای رقابتی حرکت به سمت بهبود وارتقا را درآنها تقویت می نماید.

گسترش فرهنگ تعالی سازمانی وعلاقمندی مدیران وکارشناسان عرصه صنعت وخدمات به بهبود مستمر ، منجر به افزایش تقاضا برای استقرار سیستم EFQM شده است.

بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت مدل EFQM رابرای تعیین میزان رشد وتعالی سازمان وترمیم راه رسیدن به تعالی سازمانی تدوین کرده است .بااین مدل که بیشتر جنبه تشخیصی دارد نسبت به شناسائی وضعیت موجود سازمان درمقایسه بایک سازمان ایده آل اقدام می شود .با بکار گیری این مدل سازمانها می توانند نقاط قوت ، حوزه های قابل بهبودومیزان رشد سازمان رادرمسیر تعالی تعیین نمایند.

 

 سازمان متعالی :

 

معنی ومفهوم سازمان متعالی از منظر کسانیکه به نوعی باسازمان مرتبط می باشند قطعآ متفاوت است . ازنگاه یک کارمند بی تردید سازمان متعالی سازمانی است که به کارمندان خود حقوق مکفی بدهد، ازتلاش کارکنان تقدیر کند وامکانات رفاهی دراختیار آنان قراردهد.اما ازنگاه یک مدیر حتما سازمان متعالی سازمانی است که برای بلند مدت هدفهای مطلوبی راطرح ریزی کرده وراههای رسیدن به آنهانیز تبیین نماید . درحالیکه از دید یک مشتری سازمان متعالی سازمانی است که انتظارات وخواسته های اورا دردریافت کالا وخدمات به طورمناسب ودرزمان سریعتر برآورده کند .او انتظار دارد مورد احترام سازمان قرار گیرد وبه هنگام مرجعه برای او ارزش قائل شوند . از طرف دیگر سازمان دریک محیطی فعالیت می کند که فعالیتهای اوبرجامعه اثر می گذارد پس سازمان متعالی از این منظر سازمانی است که مسئولیت اجتماعی داشته ودرقبال جامعه به وظایف خود عمل نماید .

اما باید گفت سازمان متعالی علاوه بر رعایت موارد بالا به ارزشهای پایه ای یا اصول 8 گانه ارزشی نیز پایبند می باشد.

 

اصول هشتکانه مدیریت کیفیت

 

اصل اول : نتیجه گرائی : سازمان متعالی سازمانی است که قبل ازهرکونه اقدام به نتیجه آن بیندیشد.

اصل دوم : مشتری مداری : مشتری کسی است که درخصوص محصولات شرکت قضاوت می کند وباید رضایتمندیش تامین شود.

اصل سوم : رهبری وثبات درمقصد: پرهیز از مدیریت روزمره گی وثبات دراهداف ازطریق مشارکت کلیه مدیران وکارکنان وتهیه وتدوین مقاصد واهداف ازمعیارهای سازمانهای برتر است .

اصل چهارم : مدیریت برمبنای واقعیت ها ی وفرآیندها: سازمان متعالی سازمانی است که فرآیندهای خودرا براساس واقعیت ها ی موجود شناسائی کرده وآنها رابه صورت مستمر بهبود دهد.

اصل پنجم : مشارکت وتوسعه منابع انسانی : ازتوانمند ی افراد در راستای اهداف سازمان براساس مدیریت مشارکتی استفاده می شود.

اصل ششم : نوآوری وبهبود مستمر : سازمان متعالی سازمانی است که در آن فرهنگ یادگیری ، آموزش ، نوآوری وبهبود مستمر نهادینه شده است .

اصل هفتم : توسعه شراکتها : سازمان متعالی سازمانی است که درافزایش کیفیت شرکای خود مانند پیمانکاران ، شرکا، وتمامی ذینفعان سهیم باشد زیرا آنان می توانند نقش مؤثری دررسیدن سازمان به اهداف خود ایفا نمایند.

اصل هشتم : مسئولیتهای اجتماعی سازمان : سازمان متعالی سازمانی است که نیازهای جامعه راشناخته وبرای تامین آنها برنامه ریزی واقدام نماید.

 

 

مراحل ارزیابی کیفیت سازمان

 

ارزیابی ازکیفیت سازمان در دومرخله انجام می شود :

مرحله اول : خود ارزیابی سازمان

این مرحله توسط تیم ارزیاب سازمان مطابق یکی از روشهای خود ارزیابی انجام می شود .امتیازات کسب شده دراین ارزیابی صرفا نشانگر وضعیت موجود سازمان بوده ومبنای قضاوت ارزیابان ارشد دبیرخانه جایزه کیفیت نمی باشد.

مرحله دوم : ارزیابی توسط ارزیابان ارشد

این ارزیابی توسط ارزیابان ارشد دبیرخانه جایزه براساس اطلاعات ودرخواست سازمان متقاضی وبراساس اظهارنامه دریافت شده انجام می شود

 

معیارهای سنجش کیفیت درسازمان متعالی :

 

1 – رهبری :

 دراینگونه سازمانها رهبری ، موتور محرکه وهدایت کننده تمامی فعالیتهای کارکنان درمسیر تعالی سازمان است .رهبری زمینه های ابداع وخلاقبت کارکنان رافراهم آورده وفرهنگ سازمان رادرمسیر تعالی دست خوش تغییرات وتحولاتی می نماید که کارکنان به صورت خودجوش دربهبود مستمر مشارکت نمایند.

2 – خط مشی واستراتژی :

درسارمانهای متعالی خط مشی ها واستراتژی های آن را که مبتنی برنیازهای حال وآینده ذ ینفعان است توسط تکنولوژی اطلاعات تدوین وجاری کرده وبه صورت مستمر ارتقاء می دهند.

3 – کارکنان :

درسازمانها ی متعالی میان مدیران وکارکنان ارتباط صمیمانه وجود دارد. مدیران متعالی کارکنان را درامور سازمان مشارکت می دهند وایده های آنان ازطریق خلاقیت ونوآوری به روشهای نو تبدیل می کنند.

4 – منابع وشرکاء:

تعالی یک سازمان درگرو ارتباطات صحیح با تامین کنندگان ، شرکاء وپیمانکاران است .درسازمانهای متعالی از پیمانکاران بعنوان برده های سازمانی موظف به اجرای پیمان درقبال اجرت تعریف شده یاد برده نمی شود .بلکه کلیه تامین کنندگان ، شرکاء وپیمانکاران راحلقه های زنجیره تعالی خود می دانند.

5 – فرآیندها :

سازمانهای متعالی کلیه فعالیتهای خود رابا نگرش فرآیندی طراحی وانجام می دهند.این سازمانها برای اثر بخش بودن فعالیتهای خود نسبت به تجزیه وتحلیل خروجی فرآیندها بالحاظ کردن نظریات وانتظارات ذینفعان اقدام می کنند.

6 – مشتری :

درفرهنگ تعالی ، سازمان بدون مشتری وجود خارجی ندارد .درسازمانهای متعالی مشتری میزان تعالی را مشخص می کند.

 

4 – نظریه کایزن  ( Kayzen  ) :

 

کایزن به مفهوم بهبود مستمر یا تحولی دایمی است که می  تواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر برخی ازعمده ترین مسائل بشری از اندیشه ،آموزش وتحقیق گرفته تا کار وتولید را درعرصه های مختلف فردی واجتماعی دربربگیرد . کایزن همان کلید رمزی است که کشور ژاپن را به یک قدرت بزرگ اقتصادی درجهان معاصر تبدیل کرده است .

فرهنگ کایزن وتعامل آن دربین لایه وسازمانهای ژاپن باعث شده تا کارخانه به دانشگاه ودانشگاه به کارخانه تبدیل شود.کارگر ازمدیر بیاموزد ومدیر از ایده ها یکارگر بهره مند گردد.

محتوای تئوریک وفلسفی کایزن ،آموزش مستمر ، تحول دائمی وتعامل تمام افراد وسازمانهای اجتماعی تولید است.

کایزن دارای نظام تفکر روند گرا درمقابل نظام تفکر نتیجه گرای غرب است .به همین خاطر یکی ازجنبه های با اهمیت کایزن ، تاکید بر روند است . کایزن شیوه تفکر روند گرا ونیز سیستم مدیریتی خلق کرده است که حامی ومشوق تلاشهای روندگرای افراد برای بهبود سازمان می باشد.این سیستم با سیستم غربی که کار افراد را صرفا براساس نتیجه می سنجد کاملا درتضاد است .

اساس استراتژی کایزن تاکید براین نکته است که اگر قرار باشد شرکتی پایدار بماند وکسب سود کند ،دروهله اول باید در صدد کسب رضایت مشتری وتحقق نیازهای او برآید. درکل پیام استراتژی کایزن می توان دراین جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود دریکی از بخشها ی شرکت یا سازمان سپری شود.

 

کایزن ومدیریت :

 

مدیریت کایزن از دو عنصر اساسی ترکیب یافته است : نگهداری و بهبود .

نگهداری به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود درتکنولوژی ، مدیریت وعملیات اطلاق می شود . بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها به کار گرفته می شوند. 

 

کایزن و  تقدم کیفیت برسود .

 

تقدم کیفیت برسود یکی دیگر از ماهیت کنترل کیفی جامع کایزن را روشن می سازد ، چون بیانگر کیفیت بخاطر کیفیت است .کنترل کیفی کایزن مسائلی چون تضمین کیفی ،کاهش هزینه کارائی  ، تحویل بموقع سفارشات وایمنی کالا رادربرمی گیرد .مدیران ژاپنی به این نتیجه رسیده اند که بهبود بخاطر نفس بهبود ، مطمئن ترین راه برای بالابردن قدرت رقابت همه جانبه شرکتها می باشد. اگر کیفیت مورد توجه قرارکیرد سود به خود ی خود حاصل خواهد شد.

 

5-کاربست نظریه های کیفیت در نظام آموزشی

 

در یک بررسی و نگاه کلی مشخص می شود که نگرش کلی و مبنای فکری تمامی این نظریه ها حول محور کیفیت بخشی و بهبود مستمر آن است. در تمامی این نظریات شرایط جدید و مقتضیات زمان، انتظارات و خواسته های مشتریان، کاهش هزینه ها و حذف اتلافها، و تقدم کیفیت بر سود پایه های نظری و عملی این طرز تفکر را شکل می دهد.

بنابر این با بررسی شکلی و محتوایی نظام آموزشی کشور در مقایسه با نظریات جدید کیفیت مشخص می شود که بطور قطع نظام آموزشی ما اعم از آموزش و پرورش و آموزش عالی دچار اشکالات عدیده ای می باشد.

الف):شرایط جدید و مقتضیات زمان

قرن بیستم اوج پیدایش نظریات گوناگون در مدیریت و از نیمه دوم این قرن بخصوص در دهه های پایانی آن شرایط بگونه ای پیش رفته است که مدیران سازمانها راهی بجز تطبیق وضعیت سازمان تابعه ی خود با شرایط محیطی، منطبق با نظریه های جدید مدیریتی نداشته اند. از همین روی دنیا شامل تحولات چشمگیری در زمینه مدیریت و کیفیت محصولات شرکتها بوده است.

اما در نظام آموزشی کشور ما بنظر می رسد شیوه ها، روشها، ابزار و تجهیزات و حتی آموزش و تربیت نیروی انسانی به دور از این تغییرات و شرایط محیطی و مقتضیات زمانی و بر اساس همان نظریات سنتی عمل می شود.

ب):انتظارات و خواسته های مشتریان

 

اگر بپذیریم که فارغ التحصیلان نظام آموزشی در واقع محصولات این نظام تلقی می شوند وبازار کار و اشتغال، مشتریان و خریداران آنان به حساب می آیند باید دید که تا چه حد ساخت و تربیت این فارغ التحصیلان مطابق با خواست و انتظارات مشتریان و خریداران آنان می باشد؟یا به عبارتی تا چه حد بازار کار و اشتغال ما در تولید محصولات نظام آموزشی نقش ایفا می کنند؟واقعیت این است که نه در آموزش و پرورش و نه در دانشگاه ها بطور اصولی و جدی مطابق با خواست بازار یا مشتریان ، فارغ التحصیلان دانش آموز یا دانشجو تربیت نمی شود و به جای اینکه آنان با شرایط جدید زمان پذیرش و تربیت شوند بیشتر بر اساس شرایط و امکانات خود اقدام می کنند به همین خاطر ملاحظه می شود که به وفور فارغ التحصیلان دانشگاه ها یافت می شوند که مدرک تحصیلی آنان هیچ تطابقی با نیاز مشتریان یا بازار کار ندارد.

ج):کاهش هزینه ها و حذف  اتلافها

 

در نظام آموزشی کشور به چیزی که اکنون به درستی اندیشه نمی شود هزینه کردهای فراوان برای تولید محصول خود است برای هزینه های  تربیت یک دانش آموز یا دانشجو هنوز به درستی ملاک و معیار مشخصی در دست نیست.معلوم نیست که قیمت نهایی یا تمام شده هزینه کرد یک فارغ التحصیل در پایان یک دوره چگونه و بر اساس چه معیارهایی و در چه فرآیند اقتصادی صورت گرفته است که با کنترل کیفیت و هزینه های آن بطور جدی از اتلاف آنها جلوگیری شود.

د): تقدم کیفیت بر سود

 

قطعا کیفیت یا چگونگی تولید و مرغوبیت کالا بر اساس نیازها، سلیقه ها و شرایط محیطی و انتظارات مصرف کنندگان شکل می گیرد.همانگونه که در بحث نظریه ها مطرح شد در مدیریت کیفیت امروزی چنانچه کیفیت حاصل شود خود به خود سود نیز حاصل خواهد شد.اما آیا در نظام آموزشی ما وضع به همینگونه است؟

بر اساس اهداف و وظایف نظام آموزشی منطبق با قانون اساسی کشور نظام تعلیم و تربیت ما موظف به تربیت انسانهای متعالی و خداگونه است یعنی بطور کامل ماموریت نظام آموزشی ما یک ماموریت کیفی است. در نظام آموزش اسلامی توقع و انتظار جامعه و بازار کار بر این است که اولا فارغ التحصیلان انسانهای متعالی باشند ثانیا متخصص و عالم مطابق با نیازها و شرایط روز جامعه باشند.

متاسفانه در بررسی وضعیت محصولات نظام آموزشی به دلیل تقدم منافع سازمان و نهاد آموزشی بر منافع محیطی بین آنچه که باید باشند با آنچه که هستند فاصله ی بسیار وجود دارد.

در هر حال انتظار می رود مدیران و مسولان آموزشی کشور ما نیز همانند بسیاری از صاحبان و مدیران سازمان های جهانی شرایط روز را درک کرده وبا کاربست نظریه های کیفیت در برنامه ها، سیاست ها، و خط مشی ها مطابق با نیازهای امروزی نظام آموزشی کشور را به نظامی پویا و کیفی تبدیل نمایند.

 

 

 

منابع:

1-      شریف زاده، فتاح،مدیریت کیفیت فراگیر،انتشارات ترمه،1379

2-      مشبکی،اصغر،مدیریت استراتژیک با رویکردی بر TQM،انتشارات ترمه،1385

3-      عاطفی،محمدرضا،مقدمه ای بر مدیریت ناب،انتشارات نگاه دانش،1384

4-      ایمایی،ماساکی،ترجمه سلیمی محمد حسین،کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپن،انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر،1384

5-      جلوداری ممقانی،بهرام،تعالی سازمان EFQM،انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران،1384

6-      احمدی، مسعود،مبانی سازمان و مدیریت،انتشارات پژوهش های فرهنگی،1384

7-   حیدری تفرشی،غلامحسین و همکاران،نگرشی نوین به نظریات سازمان و مدیریت در جهان امروز،انتشارات فراشناختی اندیشه،1381

منبع : http://www.hayati314.blogfa.com/post-1.aspx


چرخه ارزش – رضایت – سودآوری از نگاه بازاریابی

بازدید : 3 مرتبه

تاریخ : یکشنبه 22 آبان 1390

رستوران یک مجموعه تولید و همچنین ارائه خدمت است که دارای بخش‌های محسوس و غیر محسوس می‌باشد، بنابراین همچون بسیاری از سیاست‌های بازاریابی برای واحد‌های خدماتی، یک رویکرد متفاوتی از روش‌های سنتی باید در پیش گرفت.

اگر رستوران تنها تولید کننده یک محصول بود، این محصولات تنها در ویترین جهت انتخاب شدن قرار می‌گرفتند.
اما در یک رستوران کارکنان و حتی مدیر رستوران در تعامل دائمی و مستقیم با مصرف‌کننده نهایی می‌باشند، بنابراین روابط مثبت،کارا و اثر‌بخش با مشتریان می‌تواند معیاری از خلق ارزش‌های بالاتر برای مشتریان باشد.
اما باید توجه کرد که این روابط وابسته به کارکنان کارآمد، حرفه‌ای، متعهد و وفا‌دار می‌باشد. اما به طور عمومی این واقعیت یا به طور کامل نادیده گرفته می‌شود و یا درجه اثربخشی و کارآمدی آن کمتر از میزان حداقل انتظار مشتری می‌باشد.

باور سطوح مختلف سازمانی نسبت به اهمیت خدمت به مشتری
امروزه شرکت‌های موفق ارائه دهنده محصول-خدمت توجه خود را به دو مقوله کارکنان و مشتریان به طور همگن معطوف نموده‌اند، آنها در واقع زنجیر خدمت – سودآوری را به رضایت‌مندی مشتریان داخلی و خارجی (مصرف کننده و کارکنان) مرتبط ساخته‌اند. این زنجیر دارای پنج گام اساسی می‌باشد:
کیفیت خدمات داخلی: کیفیت محیط کاری کارکنان، آموزش های حین کار، پشتیبانی‌های جانبی و ...
کارمندان راضی و کارآمد: روحیه سخت‌کوشی، تعهد، وفا‌داری و ...
خدمات با ارزش والاتر: کارایی و اثر بخشی بیشتر خدمت به مشتری
مشتریان راضی و وفا‌دار: رضایت مشتریان وفا‌دار، خرید مجدد و ...
سلامت و افزایش سودآوری: افزایش کارایی سازمان
بنابراین، رسیدن به افزایش سودآوری و کارایی سازمان هدف اولیه اهمیت خدمت به مشتری می‌باشد. بر این اساس سیاست‌های بازاریابی نیازمند راه‌کار‌های بیشتر از تکنیک‌های سنتی، که به عنوان بازاریابی خارجی به چهار
p
توجه می‌کند، می‌باشد
سیاست‌های بازاریابی برای سازمان‌های محصول-خدمت
بازاریابی داخلی یعنی اینکه سازمان ارائه کننده محصول-خدمت باید به طور کاملاً اثر‌بخش باید تمامی عوامل موجب رضایت‌مندی کارکنان خود را، که با مصرف‌کنندگان نهایی در ارتباط هستند، پشتیبانی کنند.
در واقع بازاریابی داخلی همسو کننده تمامی سطوح سازمانی با اهمیت بهبود خدمت به مشتریان می‌باشد. در حقیقت بازاریابی داخلی مقدم و تا حدی ارجح‌تر نسبت به بازاریابی خارجی است و اگرچه این مقوله در بسیاری از سازمان‌های کاملاً تعریف نشده و یا خارج از حدود اختیارات واحد بازاریابی می‌باشد، اما بازاریابی امروزی توجه به همسویی کارکنان را در دستور کار اولیه خود قرار داده است.
پس از اجرای همگن و بدون نقص مراحل بازاریابی داخلی و خارجی، بازاریابی تعاملی تکمیل کننده مدل بازاریابی نوین بخش محصول-خدمات است. بازاریابی تعاملی یعنی اینکه، کیفیت خدمت درک شده وابسته به کیفیت ارتباطات مستقیم میان کارکنان و مشتریان می‌باشد.
درک مفهوم ارتباط میان رضایت مشتریان و سودآوری
هدف نهایی بازاریابی نوین و حتی در معنای واژه‌ای «مدیریت ارتباط با مشتری»، دستیابی به افزایش ارزش سهام‌داران می‌باشد و این مسئله از طریق افزایش سودآوری، کاهش هزینه‌های پنهان، رشد سازمان در متن سیاست‌های بازار و مشتریان ممکن می‌شود. بنابراین چهار عامل اساسی مورد توجه قرار می‌گیرند:
ایجاد ارزش‌های مشتریان داخلی (کارکنان)
ایجاد ارزش‌های مشتریان خارجی (مصرف‌کنندگان)
ایجاد ارزش‌های سهام‌داران
کاهش هزینه‌ها
اولین عامل تاثیر بسزایی بر روی ارزش گروه‌های ذینفع14 -که بعداً درباره آنها بیشتر توضیح داده می‌شود- دارد، همچنان که معیار اولیه سودآوری نیز محسوب می‌شود. برای بررسی بهتر چرخه ارزش – رضایت – سودآوری، یک مدل اصلاح شده «کارایی مالی سازمان15» .
این مدل رابطه دو طرفه میان ارزش‌های کارکنان، ارزش‌های مشتریان و ارزش‌های سهام‌داران را توضیح می‌دهد. در واقع این مدل پیشنهاد می‌دهد که بهبود رفتار مدیریت ارشد تاثیر مثبتی بر روی رفتار کارکنان و همچنین بر میزان رضایت مشتریان دارد.
هرچه کارکنان راضی‌تر و با انگیزه‌تر باشند، آنها همکاری بلند‌مدت‌تر با سازمان دارند و همچنین کارایی بهتری را بروز می‌دهند. این نکته تاثیر مثبتی بر روی میزان رضایت‌مندی مشتریان دارد، در نتیجه مشتریان روابط بلند‌مدتی برقرار می‌کنند که نتیجه آن افزایش میزان سودآوری سازمان است.
این سودآوری تاثیر مثبت بر افزایش ارزش سهام‌دارن می گذارد. این الگو در واقع یکی از ساده‌ترین الگو‌های توجیه اهمیت توجه به مقوله رضایت‌مندی و وفاداری مشتریان است.
الگوی کارایی مالی سازمان
برخی سازمان‌ها امروزه به شناسایی اهمیت بهبود کارایی خود از طریق مدیریت ارزش‌های ورودی سازمان و تاثیر آن بر گروه‌های اساسی ذینفع سازمان خود، می‌پردازند. کاملاً روشن است که ذینفعان یک سازمان مهم‌تر از گروه‌های دیگر سازمان هستند، در حالی که اهمیت آنها از یک سازمان به سازمان دیگر متغیر است.
اما به طور کلی آنها به سه گروه سهام‌داران، مشتریان و کارکنان تقسیم می‌شوند که تلفیق ارزش‌های این سه گروه، سازنده ارزش‌های ریشه‌ای یک سازمان و معیار کارایی مدیریت آن سازمان را تعیین می‌کند. طبق نظریه‌ آقای فردریک ریچهلد16 این سه گروه در واقع نیرو‌هایی هستند که وفا‌داری آنها به سازمان موجب موفقیت تجاری آن سازمان خواهد گشت.
ر همین اساس الگوی «نتایج کسب شده ذینفعان» به روشن‌تر ساختن این مطلب کمک می‌نماید. این الگو بر روی نیاز توجه به هر گروه از منظر ارزش‌های هر کدام به تنهایی و همچنین توجه به ارزش‌های کلی (تلفیق ارزش‌های سه گروه) سازمان تاکید می‌کند.
الگوی نتایج کسب شده ذینفعان
بسیار سودمند است اگر تمایزی میان ایجاد ارزش‌های سهام‌دارن و نتایج کسب شده آنها قائل شد. به عبارتی ارزش سهام‌داران یک دید دقیق‌تری نسبت به شناسایی ارزش‌ها بر اساس برگشت سرمایه، از طریق نظام بهبود دهنده رضایت مشتریان و دوام آنها، ایجاد می‌نماید.
اما خارج مباحث ارزش بورس سهام هر سازمان، نتایج کسب شده سهام‌داران شامل چگونگی رفتار سهام‌داران با بهبود ارزش آنها می‌باشد.
تحقیقات متعددی ثابت کرده‌اند که سهام‌داران عموماً از مقیاس‌های غیر پولی برای بررسی ارزش سهام خود استفاده می‌کنند، به عنوان مثال سودآوری کم‌تر سهام رستوران‌های سوپر‌استار طی سال‌های اخیر در مقایسه با سرمایه‌گزاری برای احداث شعب جدید و توسعه سازمان از اهمیت کمتری برای سهام‌داران آن برخوردار می‌باشد.
اما نباید نادیده گرفت که روش‌های از جمله سیاست‌های کاهش هزینه‌های آشکار و پنهان که موجب افزایش سودآوری برای تمامی سهام‌داران ارزش بسیار زیادی دارد.
از این نقطه از دست دادن مشتری‌های فعلی و سرمایه‌گزاری‌های بی‌هدف برای مشتریانی که هیچ سیاستی جهت حفظ آنها وجود ندارد، بزرگ‌ترین مجرای ایجاد هزینه پنهان برای یک سازمان است، علاوه‌بر‌این هزینه‌هیا جبران حاصل از عدم ارائه خدمات مناسب نیز به هیچ عنوان قابل چشم‌پوشی نیست.
بنابراین سیاست‌های کسب رضایت مشتریان و حفظ آنها تا دستیابی به مرحله وفاداری همراه با تعهد رابطه مستقیمی با رفتار سهام‌داران نسبت به بررسی ارزش سهام خود دارد.


کاری کنید تا مشتری شکایت کند!

بازدید : 3 مرتبه

تاریخ : یکشنبه 22 آبان 1390

سعید وفائی - مجله پنجره خلاقیت

درست متوجه شدید، کاری کنید تا مشتریانتان نزد شما شکایت کنند، چون در غیر این صورت از هرفرصتی استفاده می کنند و شکایتشان را به گوش دیگران می رسانند، به گوش سایر مشتریان بالقوه شما و به گوش رقبای شما.

بیایید وضعیت کسب و کار خود را صادقانه و به صورت واقعی بررسی کنید. در سال گذشته چند مشتری ناراضی داشتید؟   اگر جوابتان این است که" من اصلا مشتری ناراضی ندارم" باید بگویم که یک جای کار می لنگد! با توجه به اینکه در فرایند فروش ، ما با ادراک انسانها سر و کار داریم بنابراین محال است که بتوانیم به صورت صد در صد رضایت همه مشتریان را فراهم آوریم. پس وقتی می گوییم که هیچ مشتری شاکی نداریم در حقیقت به این معناست که ما شرایطی را مهیا نکرده ایم تا مشتری شکایتش را ابراز کند.

بزرگترین و محبوبت ترین شرکت های دنیا هم با تمام سازوکارهایی که برای جلب رضایت مشتریان خود در نظر می گیرند، مشتری شاکی و ناراضی دارند.بنابراین کمی ساده لوحانه است که فکر کنیم ما از این مقوله مستثناء هستیم و همه مشتریان از ما راضی و خشنود هستند.

حال اگر جزو آن دسته از افرادی هستید که صدای مشتری شاکی به گوششان آشناست، نکته مهمتر این است که با این موضوع چگونه برخورد می کنید؟

بسیاری از مدیران و فروشندگان ، تحمل شنیدن صدای مشتری ناراضی  را ندارند و گوئی آنچه اهمیت بیشتری دارد حفظ غرور کاذبشان است.ولی واقعیت این است که شکایت مشتری یکی از ارزشمندترین و کم هزینه ترین راهها برای پیدا کردن عیوب سازمان و درک خواسته های مشتریان و حرکت به سوی تعالی سازمانی است.

نکته جالب این است که گاهی این موارد را  در شرایط دریافت شکایت مشتری به یک مدیر گوشزد می کنم و پاسخی که داده می شود این است:"بله آقای وفائی ، درست می فرمایید ، اما او که مشتری نیست!" و یا " آقای وفائی ، درست است ولی حرفی که این مشتری می زند از اساس اشتباه است" و چیزهایی شبیه به این. با شنیدن چنین پاسخ هایی از سوی یک مدیر به این نتیجه می رسم که اساسا وی یا بهتر بگویم بسیاری از افرادی که با مشتری سر و کار دارند تعریف صحیحی از شکایت مشتری ندارند.بنابراین برای جا افتادن موضوع بیایید به تعریف موسسه استانداردهای انگلیس نگاهی بیندازیم.

طبق این تعریف شکایت یعنی "هر گونه ابراز و اظهار نارضایتی از سوی مشتری چه موجه و چه غیر موجه" بله درست است ، حتی ابراز نارضایتی که ظاهر موجهی ندارد نیز شکایت محسوب می شود.خیلی وقتها مشتری اطلاعات کافی از کسب و کار ما ندارد،پس این احتمال وجود دارد که سوءتفاهم هایی سبب نارضایتی مشتری شده باشد که با دانستن آن و تلاش برای شفاف سازی می توان از بروز موارد مشابه جلوگیری کرد.

براساس یکی از تحقیقات انجام شده به ازای هر مشتری که شکایتش را ابراز می کند 26 مشتری ناراضی دیگر هم وجود دارد که  به هر دلیلی لب به شکایت نگشوده اند.

با توجه به اینکه هر مشتری ناراضی طبق تحقیقات موسسه
TARP
احساس منفی اش را به بیش از 10 مشتری دیگر منتقل می کند  و آنها را به گونه ای از خرید منصرف می کند ( که البته به نظر بنده این عدد در ایران ممکن است به بیش از 30 نفر هم برسد) به این نتیجه می رسیم که فراهم کردن شرایطی که مشتری بتواند به راحتی شکایتش را ابراز کند دست کم مانع از انتشار پیام های منفی در مورد سازمان شما در جامعه می گردد.شما با مدیریت وکنترل شکایات مشتریان و جلب رضایت آنان جلوی پخش ویروسی تبلیغات منفی بر علیه خود را خواهید گرفت.

مشتری بالقوه ای که مطلبی منفی در مورد شما شنیده باشد به سادگی تحت تاثیر تبلیغات رسانه ای شما قرار نخواهد گرفت.

فرض کنید به مناسبتی ویژه  قصد دارید چند نفر از اقوام خود را به ناهار دعوت کنید و در خصوص انتخاب رستوران در حال تصمیم گیری هستید، از طرفی تبلیغ رستورانی جدید التاسیس به گوشتان رسیده است.تصور کنید  زمانی که این موضوع را با دوستان خود مطرح می کنید ناگهان یکی از آنها با ناراحتی فراوان تجربه تلخی که از کیفیت غذا و یا سرویس دهی نامناسب آنجا داشته را برای شما بازگو می کند.آیا بعد از شنیدن این موضوع  ، باز هم می توانید با خیال آسوده آن رستوران را برای مراسم مهم خود انتخاب کنید؟حتی اگر همان روز در تلویزیون تبلیغش را دیده باشید و یا بیلبوردهای بزرگی در تصرفش باشد!؟بدیهی است شنیدن چنین داستانهایی ما را برای انتخاب مردد می سازد.

با توجه به این که ترس از ضرر کردن عامل بسیار مهمی در فرایند تصمیم گیری مشتری است بنابراین یک تبلیغ منفی ،آن هم از نوع دهان به دهان، برای کسب و کار شما بسیار خطرناک است .به ویژه در دنیای امروز که از طریق اینترنت، اخبار به سرعت منتقل می شوند.زیرا تخم بی اعتمادی از همان ابتدا در ذهن مشتری کاشته می شود.

جالب اینجاست که در صد بالایی از مشتریان ناراضی شما(گاهی تا 95درصد)   بدون اینکه شکایت خود را به گوش شما برسانند ارتباطشان را با شما قطع  کرده و به سوی رقبا می روند شک نکنید که این مشتریان شاکی خاموش، تجربه ناموفقشان از ارتباط با مجموعه شما را با دیگران در میان خواهند گذاشت و این اصلا به سود شما نیست و هزینه گزافی را برای جبران ، به شما تحمیل خواهد کرد.

آن دسته از مشتریان که شکایتشان را ابراز می کنند در حقیقت حامل این پیام هستند که : " من می خواهم به خرید از شما ادامه دهم به شرط اینکه اشکالات خود را مرتفع سازید"

مشتری شاکی به شکل کم هزینه ای شما را با ایرادها و نقاط ضعف سازمانتان آشنا کرده و گاهی اوقات راهکاری را نیز به رایگان در اختیار شما قرار می دهد. پس حقش است از آنان به خاطر این کمک تشکر کرده و نهایت تلاشمان را صرف راضی کردن آنها نماییم.

نکته جالب این است که آن دسته از مشتریان شاکی که توسط شما رضایتشان به خوبی جلب شده باشد به میزان بیشتری نسبت به مشتریانی که از ابتدا راضی بوده اند به شما وفا دار خواهند شد.البته نباید به این امید ،مشتریان را از خود ناراضی سازید! یادمان باشد بخش عمده ای از آنان شکایتشان را مطرح نمی کنند و شما اصلا فرصت جلب رضایتشان را نخواهید داشت. در نتیجه بهترین کار این است که از ابتدا و در همان نوبت اول بهترین ارائه خدمت و یا محصول را داشته باشید و کار را به شکل مطلوب انجام دهید ولی به هر حال همیشه احتمال خطا وجود دارد بنابراین امکان اعلام نارضایتی را برای مشتری سهل و آسان کنید و همیشه نگران مشتریانی باشید که هیچگاه صدایشان در نمی آید!

البته چندین دلیل برای عدم شکایت وجود دارد.یکی اینکه در اکثر مواقع مشتری نمی داند که شکایتش را با چه کسی مطرح کند، یا امید به برخورد مناسب و یا پیگیری ندارد و پیش فرضش این است که با دلایل غیر قابل قبول می خواهند مساله را توجیه کنند، گاهی (به خصوص زمانی که با ادارات دولتی سر و کار دارد) با توجه به اینکه خدماتی را به صورت انحصاری دریافت می کند چاره ای جز سکوت ندارد و می ترسد که در دفعات بعدی با مشکل مواجه شود و یا فرد مذکور بخواهد از او انتقام بگیرد! و گاهی نیز فکر می کند هزینه و انرژی لازم برای پیگیری شکایت  به نتیجه اش نمی ارزد.

طبق تحقیقات انجام شده اکثر شکایات در محل خرید کالا یا ارائه خدمت مطرح می شود.حال با توجه به این موضوع آیا شما به عنوان یک مدیر در جریان شکایت های مشتریان خود قرار می گیرید؟ چه نگرشی را نسبت به این موضوع در سازمانتان پیاده سازی کرده اید؟ چه ابزارهایی را برای ثبت و بررسی دقیق تر شکایات، مورد استفاده قرار می دهید؟آیا کارمندانتان به وضوح می دانند در زمان برخورد با یک مشتری شاکی چه باید بکنند؟آیا پس از دریافت شکایت ،روند صحیح و مشخصی برای پیگیری و اصلاح وجود دارد؟ چند شکایت عمده ای که معمولا با شما مطرح می شود چیست و شما چه راههایی را برای پیشگیری از شکایتهای مشابه به کار برده اید؟

در پایان تاکید می کنم که  مدیریت شکایات یکی از مهمترین بخش های فرایند
CRM (مدیریت ارتباط با مشتری) بوده و اهمیت دادن به آن سبب افزایش رضایت مشتریان از سازمان شما و به تبع آن افزایش سودآوری و ماندگاری کسب و کارتان خواهد شد.

در شماره بعدی مجله در خصوص نحوه برخورد با شکایات مشتریان و چگونگی مدیریت آن مطالبی تقدیم حضورتان می گردد.
www.saeedvafaee.com
سعید وفائی
سخنران ، مدرس و مشاور فروش ،بازاریابی و مشتری مداری


رهبران نظریه کیفیت - آکاایران

رهبران نظریه کیفیت

مولف/مترجم: حمیدرضا فرجی

موضوع: مدیریت کیفیت

سال انتشار(میلادی): 2003

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره137

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com

 

مقدمه:

مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی - مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است.

ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

 سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.

مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

 یفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن» 

مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ

فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.

زنجیره واکنشی بهبود کیفیت 

اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.

در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است: 

بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛

کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛

تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است

ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی 

 است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی - مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

جایزه مالکولم بالدریج: در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.

دمینگ

پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.

دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. اوآموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: - مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند

- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

- تعداد خطا در پرداخت؛

- تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛ 

- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛

- مدت انتظار مشتری در صف؛

- درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛

- امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران. 

درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:

1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذیرش فلسفه نوین؛ 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ 6 - نهادینه کردن آموزش؛ 7 - نهادینه کردن رهبری؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛ 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.

«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛

سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛ 

تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛

تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

 جوران

دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد

 توصیه های دهگانه جوران

1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر کنید؛ 8 - نتایج را منتقل کنید؛ 9 - موفقیت را حفظ کنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.

شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.

وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:

برنامه ریزی کیفیت؛

کنترل کیفیت؛

بهبود کیفیت.

این سه را می توان بخش یکپارچه از

اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند 

این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.

جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

 کرازبی

 فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:1 - «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛

2 - «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛ 

3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن

است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛

4 - «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد 

تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.

برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است. 

پوشش این برنامه به قرار زیر است:

تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛

سنجش کیفیت؛ 

برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛

آموزش نیروی کار؛

سرمایه گذاری روی کارکنان؛

بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛

نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.

شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.

14 قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:

1 - تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید. 

تاگوچی

 

تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.

 به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:

- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛

- طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛ 

- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد. 

تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.

بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است. 

ایشی کاوا 

ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است که به قرار زیرند: - نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS) = اولویت بندی اقدام؛

- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخیص علتها؛

- لایه بندی (STRATIFICATION) = علتها در زیرمجموعه؛

- برگه های کنترل(CHECK SHEET)= جمع آوری داده ها؛

- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمایش انحرافها؛

- نمودارهای پراکندگی (SCATTER

 

DIAGRAM) = بررسی روابط عامل دوگانه؛ 

- نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS)= نمایش انحراف فرایند.

او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

 اصول حرکت به سوی کیفیت

برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.

برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم: 

1 - توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛

2 - پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛ 

3 - نگرش فرایندی به سازمان؛ 

4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛

5 - مشارکت همه کارکنان؛ 

6 - تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.

نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.

کیفیت خدمات و رضایت مشتری موضو عاتی هستند که در زمینه بازاریابی و مدیریت خدمات از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند .
تحقیقات بسیاری درباره این دو مفهوم ، اندازه گیری آنها و رابطه میان این دو مفهوم انجام شده است .

با اینکه اکثر محققان بر اهمیت این دو موضوع و رابطه میان آنها تأکید نموده اند ولی در تحقیقات انجام شده توافق نظری در مورد اینکه کدام یک از این دو مفهوم بر دیگری مقدم است ، دیده نمی شود . سه دیدگاه در این زمینه وجود دارد ؛ عده ای معتقدند این رضایت است که منجر به کیفیت خدمات می شود ، دیدگاه دوم در این زمینه مرب وط به محققانی است که معتقدند کیفیت خدمات منجر به رضایت می گردد و دیدگاه سوم به یک رویکرد اقتضایی اعتقاد دارد ، به این معنی که هیچیک از این دو مفهوم بر دی گری مقدم نیست و رابطه علی میان این دو مفهوم با توجه به عواملی مانند محیط فیزیکی ، زمینه ارائه خدمات و ... تعیین می شود . در تحقیق حاضر، مطالعات انجام شده در باره رابطه علی میان رضایت و کیفیت خدمات مورد بررسی قرار گرفته ا ند. نتایج این تحقیق نشان می دهد هرچن د توافق نظری در می ان تحقیقات انجام شده در باره ترتیب علی این دو مفهوم وجود ندارد ، اغلب تحقیقات انجام شده در این زمینه از مقدم بودن کیفیت خدما ت بر رضایت مشتری حمایت می کنند و در واقع بیشتر تحقیقات نشان داده اند که این کیفیت خدمات است که منجر به رضایت می گردد .
اکثر نظریه پردازان و محققان بر اهمیت دو مفهوم رضایت مشتری  و کیفیت خدمات  توافق دارند و آنها را مفاهیمی بنیادی در مدیریت خدمات می دانند . تحقیقات انجام شده نشان می دهد که رضایت مشتری بر روی حفظ مشتریان و بنابراین بر روی سود آوری و موفقیت شرکت در عرصه رقابت تأثیرگذار است . رضایت مشتری کلیدی برای حفظ وفاداری مشتری و عملکردمالی برتر شرکت است . از سوی دیگر در دنیای رقابتی امروز کیفیت خدمات یکی از زمینه هایی است که سازمانها می توانند از طریق آن به مزیت رقابتی دست یابند .
کیفیت خدمات به عنوان نگرش یا قضا وتی جهانشمول درباره برتری و رجحان یک خدمت تعریف شده است که از مقایسه میان انتظارات مشتری و ادراک آنان از عملکرد واقعی خدمات ناشی می شود .
اکثر نظریه پردازان رضایت و کیفیت را دو مفهوم مجزا و متفاوت می دانند ، آنها استدلال کرده اند درحالیکه کیفیت خدمات ، یک نگرش کلی به سازمان است ، رضایت مشتری مربوط به ی ک مبادله خاص مشتری با سازمان است ، یک معیار کوتاه مدت است و بر روی عکس العمل شخصی و عاطفی به خدمات متمرکز است. به طور مثال مشتری ممکن است از انجام یک معامله خاص با سازمان راضی باشد اما نگرش کلی او نسبت به سازمان منفی باشد . برادی و کرانین معتقدند مباحث مربوط به این دو مفهوم می تواند در سه حوزه اصلی تقسیم بندی گر دد : اول اینکه ، توافقی در باره رابطه علی میان کیفیت خدمات ، رضایت و نیات رفتاری وجود ندارد . دوم ، به دلیل استفاده از مدلهای مبتنی بر شکاف برای اندازه گیری کیفیت خدمات ، یک راه حل قطعی برای عملی کردن این مفهوم بدست نیامده است . و سرانجام ، به دلیل مشکلات استفاده از معیارهای مختلف ، مباحث حل نشده ای در مورد عملی کردن رضایت مشتری وجود دارد.
هر چد بیشتر تحقیقات انجام شده به خوبی اهمیت این دو مفهوم را نشان داده اند و ثابت نموده اند که این دو مفهوم ، مفاهیمی متفاوت و مجزا هستند اما در مورد ترتیب علی میان این دو مفهوم در میان تحقیقات توافق کاملی وجود ندارد . و به همین ترتیب هنوز تردید وجود دارد که مدیران باید بر رو ی بهبود کیفیت خدمت و اجزای مختلف آن به عنوان ابزاری برای ایجاد نیات رفتاری مطلوب در مشتریان تمرکز نمایند یا بهتر است بر روی اهمیت رضایت مشتری تأکید نمایند .